Нестабильность и неопределенность становятся новой нормой. От руководителей ожидается управление проектами с учетом этой данности. И важным вопросом становится, как сохранить управляемость проектов, когда «волна изменений накатывает». Работают ли базовые инструменты и подходы управления проектами или требуется их пересмотр?
Давайте рассмотрим один из классических инструментов стратегического и проектного управления – SWOT-анализ, в котором для выявления внешних угроз (Threats) анализируется глобальный и локальный риск- ландшафт. Что изменилось в риск-ландшафте за последний год, на что стоит обратить внимание?
Согласно свежему отчету ВЭФ Global Risks Report 2026, несмотря на небольшие изменения в позициях, актуальность по-прежнему сохраняют геополитические, экономические и технологические риски, а также риски, связанные кибербезопасностью, неблагоприятными последствиями ИИ и экстремальными погодными явления. Важно понимать, что глобальные риски не остаются на макроуровне, они находят отражение в бизнес-процессах, проектах и трансформационных изменениях.
В этой связи интересно посмотреть, как бизнес учитывает эту информацию при принятии решений операционного уровня.
Пример 1. Тяжелая промышленность
В последние годы крупные компании тяжелых индустрий запускали проекты модернизации производственных мощностей, цифровизации процессов технического обслуживания и ремонтов. Эти проекты планировались как часть стратегических программ повышения эффективности и надежности оборудования.
При этом, влияние глобальных рисков отражалось на росте стоимости оборудования и запчастей, удлинении сроков поставок, сохраняющемся дефиците кадров на инженерных позициях, изменения в логистике и цепочках поставок. Но зачастую риски рассматривались как временные, и, в отдельных случаях, решения о запуске проектов принимались с опорой на иллюзию, что поставки стабилизируются, резервы покроют отклонения, а по вопросам дефицита ресурсов найдутся решения.
Управление рисками шло отдельным треком, ограничиваясь только формированием базовых документов в проектной документации.
В результате сроки этапов сдвигались, бюджеты пересматривались, нагрузка на команды росла. Проекты продолжались, но теряли управляемость, а ожидаемый эффект откладывался.
Пример 2. Девелопмент
С начала 2025 года несколько российских девелоперов приняли решение отложить старт продаж новых жилых проектов. Данная стратегия учитывала экономические и регуляторные риски, что повлияло на принятие решений: «стоимость проектного финансирования и общая экономическая ситуация делают затраты на вывод проекта в продажи и, соответственно, строительство более рискованными». Это пример того, как анализ внешних рисков напрямую влияет на стратегические приоритеты и решения о запуске проектов.
Вывод
Классические инструменты анализа (SWOT, оценка внешних рисков) остаются актуальными
Их ценность сегодня не в формальном заполнении документов, а в использовании как основы для комплексных управленческих решений
Для руководителей практикой становится регулярный пересмотр актуальных рисков и угроз и своевременная корректировка стратегии и портфеля проектов.
Именно такой подход позволяет повышать предсказуемость изменений и сохранять управляемость проектов в условиях постоянной нестабильности.
Автор статьи: Лариса Курылева, куратор направления «Управления рисками», эксперт в области устойчивого развития, управлении рисками, бизнес-тренер Академии бизнеса Б1, канд.техн.наук.
Источники информации:
1. https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2026/
2. Не время строить жилье: девелоперы отменяют старты продаж в новых проектах | Forbes.ru
