Почему время — не главный ограничивающий ресурс предпринимателя?
И так, как и обещал, начинаю серию постов про антикризисные действия, которые помогли мне либо моим клиентам проходить сложные турбулентные ситуации в бизнесе.
Подробный аудио-разбор вы можете прослушать в нашем телеграмм канале!
Начинаю я, пожалуй, с одного из самых рабочих. Он на самом деле будет работать в 100% случаев из 100, если вы сделаете его действительно по-честному, корректно и правильно. И этот подход называется — фокус внимания.
Мы много раз слышали о том, что время — ограниченный ресурс. Его нельзя купить, восстановить и тому подобное. Но в бизнесе, когда речь идет о возможности использования наемных сотрудников, время собственника бизнеса как раз таки не является ограниченным ресурсом. Оно является, скажем так, инструментом, который можно расширить, наняв дополнительных людей, которые возьмут на себя тот функционал, который выполняет собственник или генеральный директор. Любой управленец — это позиция, под которую можно нанять сотрудников.
Но на самом деле ограниченный ресурс — это не время. Это внимание.
Ловушка собственника: почему задачи остаются в голове
Смотрите, какая ситуация: собственник бизнеса, над ним, как правило, нет никого. Да и он сам перед собой отчитывается. Он сам себе ставит задачи, может запланировать их, никому про это не сказав, потом понять, что ему просто в лом это делать, посчитать задачу не очень важной и просто сам себе её отменить. Тем самым большинство задач так и не выходит из его головы. Что-то он делает, что-то не делает. Поэтому очень сильно зависит от того, куда собственно собственник бизнеса направляет свое внимание.
Он может направлять его на второстепенные, неважные, ненужные вещи — возможно, навязанные извне или ошибочные. И тогда его бизнес не будет развиваться, потому что туда не будет уходить энергия и не будет, скажем так, продуктивного роста. Либо он может, наоборот, фокусироваться на вещах, которые нужны в данный момент времени, в данную секунду. И это будет принципиально важный момент, который будет двигать его бизнес вперед. Потому что чаще всего, когда речь идет о малом бизнесе, когда у вас еще не выстроена большая вертикаль и когда вы касаетесь практически всех сотрудников либо бизнес-процессов, вовлечение собственника бизнеса очень важно. Он по сути является двигателем. И поэтому то, на чем фокусируется собственник-управленец, — это очень-очень важно.
В данном разрезе внимание — это действительно ограниченный ресурс. Внимание собственника уже нельзя «расшить», его нельзя купить, в отличие от времени, которое можно купить, наняв других людей.
Внимание делится на всё: семья, здоровье, бизнес
И здесь прикол в том, что внимание собственника... Вот этот, собственно, уже обычный человек, его внимание не на 100% в бизнесе. У него там может быть семья, могут быть проблемы со здоровьем, проблемы в отношениях, какие-то творческие задачи, спортивные достижения и прочее. И всё это распыляет его, распределяя внимание между разными сферами. Потому что фокусироваться только на бизнесе в длительной перспективе очень-очень сложно, и чаще всего это приводит к выгоранию и такой сложной, не очень счастливой жизни. Жизнь получается очень однобокой.
И вот здесь мало того, что внимание — ограниченный ресурс, оно тратится еще не только на бизнес. Соответственно, на бизнес остается его какое-то ограниченное количество. И вот над этим ограниченным количеством мы уже можем работать.
Правило Парето: 20% усилий дают 80% результата
Как это происходит? Есть такое правило Парето. Это когда 20% усилий дают 80% результата. И наоборот: 80% усилий дают 20% результата. На самом деле оно достаточно популяризировано, но по факту очень рабочее. В своей методологической практике я использую этот подход в консалтинге. И логика его заключается в том, что в любой промежуток времени есть определенное количество действий, которые с максимальной долей вероятности дадут максимально высокий КПД на вложенные усилия, средства, финансы и тому подобное. В бизнесе это прям очень важно, потому что это вопросы конкуренции, выживания, развития. В данный момент, вот именно сейчас, в состоянии кризиса, фокус определяет то, куда вы действительно пойдете — в банкротство либо в развитие. И те, кто не сможет фокусироваться на действительно важных вещах и будет распыляться на все подряд, будут очень сильно проигрывать тем, у кого это всё-таки получится.
Практика: как выбрать 3 главные задачи из 30
Давайте здесь перейдем к практической части. Как это сделать? Понимание этого — классно, но информация без ее применения — это бесполезная информация.
Теперь давайте простой пример. Возьмем, допустим: вот вы садитесь, пишете план там на месяц, на неделю, на день — без разницы, но предположим, на месяц. И то, что вы должны сделать в компании по этому плану, — всегда будет достаточное количество пунктов, потому что есть разные блоки, везде нужно участвовать. И когда вы весь этот план выписали, допустим, там не знаю, 30 пунктов на месяц, вы должны очень трезво этот список прогнать через простой фильтр: что из этого всего даст мне максимальный быстрый результат в краткой и долгой перспективе? То есть, какие действия несут максимальный КПД на мои усилия? Скорее всего, из этого списка это будет 1–5 задач.
Далее вы выписываете, отмечаете эти одну–пять задач и среди них проводите эту мысленную операцию по тому же принципу — выбираете одну, две, три задачи. И вот эти 1–2–3 задачи — это те задачи, которые вы должны сделать в первую очередь, любыми усилиями, не отвлекаясь ни на что. Даже если вы за месяц сделаете только их, не сделаете ничего другого, от этого будет больше эффекта, нежели если вы сделаете из 50 задач 30, но эти три-пять ключевых задач не будут в этом списке. Поэтому самый принципиальный момент — это фокус на том, что даст максимальный КПД.
Реальный пример: скучные звонки важнее нового логотипа
Касательно кризисных времен и вообще антикризисного управления смотрите, как происходит. Приведу пример. Допустим, вот у собственника бизнеса каких-нибудь три проекта. Один из них генерит деньги, а два — какие-нибудь гипотезы, где пробуются новые продукты, там области интереса собственника, ему там классно, он туда уделяет время. А основному проекту уже не уделяет, потому что, допустим, он занимается им 10 лет, там ему всё скучно, понятно, и уже не интересно.
И если он выпишет список того, что нужно сделать, скорее всего, он найдет, что большие ключевые действия есть вот в этом проекте, в котором ему скучно. Ну, например, скопилась определенная база клиентов, которые являются крупными, важными. И для того, чтобы им что-то продать повторно либо еще раз, ему необходимо лично взять и прозвонить этих клиентов, сделать им какой-то оффер, договориться. Потому что, например, у него максимальные полномочия по поводу формирования там стоимости, условий продукта. Он может достаточно гибко, быстро на эту тему договориться. И вот эта задача принесет максимум денег в компанию.
А задача, например, выбрать логотип для третьего проекта или согласовать с SMM-специалистом концепцию продвижения нового продукта, — она супер более интересная, кажется более важной, более перспективной. Но с точки зрения выживания и результата сейчас это не даст денег.
Главный принцип антикризисного управления
И вот в антикризисном управлении очень важный навык — это фокусироваться только на том, что дает гарантированный результат с максимальным КПД. И делать сначала это. Скучно, топорно, но делать сначала это. Когда вы делаете это, и если у вас остается время и возможность заниматься всем остальным, — делать все остальное. Потому что вы никогда не успеете выполнить 100% задач, вы всегда сделаете только часть этого. Очень важно, чтобы в этой части задач было то, что действительно может принести результат. И этого было много.