Часть 2/4. Цикл «Как правильно делать ошибки»
«Если я ошиблась, значит, плохо подготовилась». Это была моя любимая формула много лет. Пока я не поняла: ошибки бывают не только «плохо подготовленные». Бывают осознанные, бывают дешёвые, бывают такие, после которых ты становишься сильнее. И различать их - отдельный навык, особенно важный для руководителя. Сегодня - про четыре признака, по которым я (и мои клиенты) научились различать «потерю» и «инвестицию».
От автора: почему я перестала бояться «потратить время впустую»
Если вы только присоединились, для вас - короткое введение. Это вторая статья из серии про ошибки в работе руководителя. В первой части мы разбирали три типа ошибок и когнитивные ловушки, которые мешают нам с ними работать. Если ещё не читали, то рекомендую начать здесь.
А теперь - личное и наболевшее. У любого перфекциониста есть особое отношение к фразе «потратить время впустую». И не только время, но также деньги, силы - всё это «впустую» воспринимается почти физически болезненно. Мне годами было трудно запустить эксперимент, в котором заранее непонятно, получится ли. Внутри сидела установка: «если не получится, то ведь это будет провал, а провалов я не допускаю».
Перелом для меня наступил, когда я поняла одну простую вещь: «получилось / не получилось» — далеко не самый главный критерий качества решения. Главный критерий - было ли решение осознанным. Ведь можно «получить результат» через случайность и плохой процесс. И можно «не получить результат», но иметь на руках то, что в десять раз ценнее одного результата - знание и опыт.
Эта статья - попытка систематизировать то, чему я училась годами. И то, чему мои клиенты учатся прямо сейчас.
Напомню, кто наши герои:
· Владимир, операционный директор производственной компании
· Антон, IT-руководитель в финтехе
· Дмитрий, генеральный директор компании на 200 человек
Главный практический вопрос
Что значит «ошибаться правильно»? И чем «правильная» ошибка отличается от обычной потери?
Ниже рассмотрим четыре признака. Если у вашей ошибки есть все четыре, она работает на вас. Если нет хотя бы одного, то это сигнал, где докручивать процесс.
Признак 1. Осознанность: я знал, что рискую
«Правильная» ошибка - это не халатность и не глупость, а результат осознанного решения действовать в условиях неполной информации.
Вы знали, что рискуете. Вы оценили риск. Вы приняли решение. Результат оказался не тем, на который рассчитывали. Это нормально.
Кейс Дмитрия. В 2025 году Дмитрий принял решение о выходе в B2G (госзаказы). Аналитика показывала объёмы и предсказуемые контракты. Команда проработала бизнес-кейс. Дмитрий выделил ресурсы на полгода с чётким правилом: если за это время направление не выходит на плановые показатели, то сворачиваем.
К весне 2026-го выяснилось: маржинальность ниже прогноза на 40%, цикл оплаты вдвое длиннее. Дмитрий свернул направление.
«Это не было провалом. Это была проверка гипотезы с заранее определёнными критериями. Разница между "я потерял полгода" и "я за полгода получил ответ, который иначе получал бы годами" в том, как ставится эксперимент».
Признак 2. Ограниченная цена: я могу это потерять
Нассим Талеб в своей книге "Антихрупкость" называет это принципом «барбелл» (или стратегией «штанги»): будьте крайне консервативны там, где провал убивает, и крайне агрессивны там, где негативные потери ограничены. Это такой подход к управлению рисками, при котором исключаются средние, умеренные риски. Вместо этого ресурсы делятся на две крайности: 80–90% вкладывается в максимальную безопасность и надежность, а 10–20% - в высокорискованные эксперименты с потенциалом неограниченной прибыли.
Главные черты ошибки (потенциальных убытков) по Талебу: ограниченность (вы заранее знаете и жестко контролируете свой максимальную потерю); защита от краха (худший сценарий никогда не приведет вас к катастрофе); асимметрия (ваш возможный убыток (downside) строго лимитирован, в то время как потенциальная прибыль (upside) бесконечна).
Как устроен даунсайд в обеих частях «штанги»? В безопасной части (90%) даунсайд сведен практически к нулю, эти активы или действия защищены от любых рыночных или жизненных потрясений. В рискованной части (10%) даунсайд равен ровно 10%. Вы можете полностью потерять эти деньги или время, но не более того. Это цена возможности поймать "белого лебедя".
Практическое правило: перед рискованным решением спросите себя: «Если всё пойдёт не так, это обратимо?» Если да - действуйте смелее. Если нет - нужен другой уровень анализа.
Кейс Владимира. Когда Владимир решил тестировать нового поставщика, он перевёл на него не весь объём, а 30% и только по некритичным позициям. Когда поставщик не справился при масштабировании, Владимир потерял время, но не потерял производство.
«Я теперь всегда спрашиваю себя: если этот эксперимент провалится - мы встанем? Если ответ "да" - значит, масштаб эксперимента слишком большой».
Кейс Антона. После истории с неудачной платформой автоматизации Антон ввёл правило: любое технологическое решение стоимостью больше месяца работы команды проходит через обязательный двухнедельный пилот на реальном, но некритичном проекте.
«Две недели - это максимум, который я готов потерять без лишних вопросов. Всё, что больше, требует точки промежуточной проверки».
Здесь самое больное место для перфекциониста. Мы привыкли вкладываться «по полной». Любое «не полностью» ощущается как халтура, как «я не выложилась». В результате - простое управленческое правило «рискуй только тем, что можешь потерять» нарушается постоянно: на эксперимент идёт не 30% объёма, а 100%; на пилот выделяется не две недели, а вся стратегия квартала. Я учусь у Владимира и Антона буквально технике дозирования усилий. Это противоречит моей внутренней установке «или максимум, или никак». Но именно это и есть взрослое управление. «Максимум» - для зрелых решений. Эксперименты живут в режиме «минимум для проверки гипотезы».
Признак 3. Новое знание: я узнал то, чего не знал
Ошибка, из которой вы ничего не извлекли - это просто потеря. Ошибка, которая дала вам информацию - уже инвестиция.
Когда Дмитрий закрывал B2G, он потребовал от команды не отчёт «почему не получилось», а документ другого формата: «Что мы теперь знаем о госзаказах, чего не знали полгода назад». Получился список из 14 пунктов: от реальных циклов оплаты до неформальных требований к документации.
Этот документ неожиданно пригодился через три месяца. Крупный коммерческий клиент попросил помочь с субподрядом на госконтракт. Компания Дмитрия оказалась единственным подрядчиком, который понимал специфику - и именно благодаря «провальному» эксперименту!
Признак 4. Неповторяемость: я не наступлю сюда снова
Совершить ошибку - это нормально. Но совершить ту же ошибку дважды — уже тревожный сигнал. Трижды — управленческая некомпетентность.
Рэй Далио ввёл формулу: pain + reflection = progress. Боль от ошибки плюс рефлексия равно прогресс. Получается, что без рефлексии боль - это просто боль.
Антон ведёт то, что сам называет «реестром граблей», простую таблицу: каждая значимая ошибка, её корневая причина и принятое системное решение. Когда возникает новая проблема, первое, что он делает - проверяет реестр: «Не наступали ли мы на это уже?»
«Однажды я обнаружил, что мы третий раз за два года выбираем инструмент по презентации вендора, без пилота. Первый раз - ладно, не знали. Второй - не зафиксировали урок. Третий - это уже я виноват, потому что не создал процесс».
Бонус: цикл Колба и почему мы в нём застреваем
Психолог Дэвид Колб описал цикл обучения через опыт:
1. Конкретный опыт (ошибка произошла)
2. Рефлексивное наблюдение (что именно случилось?)
3. Абстрактная концептуализация (почему? какой принцип за этим?)
4. Активное экспериментирование (как поступлю в следующий раз?)
Главная проблема руководителей: они застревают на этапе 1 (переживают ошибку) или перескакивают сразу на 4 (бросаются действовать), минуя рефлексию.
Владимир признаётся, что раньше типичная реакция на брак была именно такой: менял параметры, звонил поставщику, перенастраивал линию. Иногда помогало. Иногда усугубляло, ведь он лечил симптом, не разобравшись с причиной.
Теперь после каждого значимого сбоя он выделяет час на разбор с мастерами: сначала «что именно произошло» и «почему», и только потом «что делаем».
«Этот час экономит мне потом дни. Потому что мы чиним причину, а не следствие».
Фиксированное мышление против мышления роста
Для руководителя это не просто личная установка. Лидер с фиксированным мышлением транслирует страх ошибок на всю организацию.
Признаюсь, фиксированное мышление долгое время было про меня по умолчанию. Ведь перфекционист всегда работает в логике «надо доказать, что я могу». Не «давайте посмотрим, разберусь ли я», а именно «я обязана показать результат». В этой логике любая критика воспринимается не как информация, а как угроза самооценке. Любая ошибка - не как данные, а как приговор. Я до сих пор ловлю себя на этом. Потому что сдвиг к мышлению роста это многолетняя практика, а не разовое решение. Каждый раз, когда я ловлю в себе мысль «надо показать, что я могу», я учусь переформулировать её в «давайте посмотрим, что получится». Звучит как мелочь, но на самом деле это как смена операционной системы.
Антон заметил это на примере своей команды. Когда один из ведущих разработчиков допустил ошибку в архитектуре микросервиса, которая привела к четырёхчасовому простою, Антон провёл разбор не только технический, но и добавил вопрос: «Что ты попробовал нового и почему?»
Выяснилось: разработчик экспериментировал с подходом, который мог ускорить обработку данных втрое. Эксперимент не удался, но идея была ценной. Антон попросил оформить и причину сбоя, и гипотезу для тестовой среды.
«Если я наказываю за эксперимент, то я получу команду, которая делает только то, что точно работает. А "точно работает" — это вчерашний день».
Диагностика: чек-лист «Это правильная ошибка?»
После любой значимой ошибки (своей или в команде) проверьте её по 8 пунктам. Чем больше «да», тем продуктивнее ошибка.
Перед решением:
· Гипотеза, которую я проверял, была сформулирована явно
· Я заранее определил критерии успеха и неудачи
· Я знал, какую максимальную потерю я мог себе позволить
· Я зафиксировал основания решения (хотя бы кратко)
После факта:
· Я различил тактическую реакцию (остановить ущерб) и стратегическую (разобрать причины)
· Я провёл разбор корневой причины, а не симптома
· Я сформулировал, что мы теперь знаем нового
· Я зафиксировал системное изменение, чтобы это не повторилось
Интерпретация:
· 7–8 «да»: Это образцовая работа с ошибкой. Используйте эту историю как обучающий кейс для команды.
· 4–6 «да»: Хорошо, но есть зоны роста. Обычно проседает либо «до» (нет фиксации оснований), либо «после» (нет системных выводов).
· 0–3 «да»: Это пока не «правильная» ошибка, а просто потеря. Стоит вернуться к разбору и доработать.
Полезно прогнать по этому чек-листу любую ошибку за последние полгода - свою или подчинённого. Очень отрезвляет. Я делала это для своих решений за прошлый год и обнаружила, что блок «до» у меня обычно сильный (я перфекционист, я готовлюсь), а блок «после» проседает (после неудачи хочется быстрее забыть и не возвращаться). Это и есть моя личная точка роста на этот год.
Что будет в третьей статье этого цикла про ошибки
Мы перейдём от теории к конкретным инструментам. Разберём четыре практические техники, которые можно начать применять буквально на следующей неделе:
· Pre-mortem - техника, которая позволяет «увидеть» провал ещё до старта проекта (и предотвратить его). Покажу на примере того, как Дмитрий теперь проводит эту процедуру перед каждым стратегическим решением, и как однажды джуниор из команды Антона назвал риск, который проигнорировали все сеньоры.
· After Action Review (AAR) - армейская методика, адаптированная для бизнеса. Четыре вопроса, 45 минут, протокол. Расскажу, как Владимир за полгода переучил мастеров с поиска виноватых на разбор процессов.
· Журнал решений - простой инструмент, который делает невозможным самообман «я же знал». Дмитрий обнаружил с его помощью неожиданный факт о собственных решениях.
· Метод «5 почему» - техника Toyota для поиска корневой причины. Покажу на разборе двух реальных кейсов (IT и производство).
Плюс пошаговая инструкция «Запустить один инструмент за неделю» с конкретными действиями по дням.
Подпишитесь, чтобы не пропустить.
А пока - поделитесь в комментариях: сколько «да» получилось, когда вы "прогнали" по чек-листу одну из своих значимых ошибок за последние полгода? Какой блок просел - «до решения» или «после факта»?
И ещё: ваши реакции под этой статьей для меня - самая быстрая обратная связь. Спасибо, если поставите)
«Я не потерпел неудачу. Я просто нашёл 10 000 способов, которые не работают», - Томас Эдисон
← Предыдущая статья: "Три типа ошибок руководителя: какие исправлять, какие принимать, а какие - поощрять" ←
→ Следующая статья: "Как ошибаться продуктивно: четыре техники, которые можно запустить уже на этой неделе" →
#управление, #принятиерешений, #менеджмент, #ошибка, #команда, #выгорание, #неопределённость, #турбулентность, #антихрупкость