Февраль 2022 года.
Начало СВО. Доллар летит вверх. Рынок в панике.
Компания - дистрибьютор европейских кормов для животных.
Основной бренд - Hill’s.
На складе запас продукции примерно на 4–6 месяцев, закупленный еще по старому курсу.
И в этот момент начинается то, что многие руководители ошибочно называют “успешными продажами”.
Клиенты:
- опт;
- ecom;
- сети;
начинают массово делать огромные заявки.
План продаж перевыполняется. Выручка растет. Все выглядит как лучший месяц в истории компании.
Но была одна проблема.
Новая закупочная цена после скачка курса уже делала текущую модель продаж убыточной.
Если продолжать продавать товар по старым ценам - компания:
- теряет будущую маржу;
- теряет возможность восстановить запасы;
- теряет финансовую устойчивость после исчерпания склада.
По сути, бизнес начинал проедать собственное будущее ради красивого текущего отчета.
Я остановил продажи. Поставил задачу расформировать заявки до стабилизации рынка.
В ответ получил ультиматум: либо продолжаем продажи, либо увольнение.
Аргумент был простой: «рынок покупает - значит нужно продавать». Но в кризис спрос далеко не всегда означает прибыль.
Очень часто ажиотажный спрос - это механизм перераспределения риска.
Клиенты спасают свои запасы за ваш счет.
Что произошло дальше?
Рынок стабилизировался.
Компания была вынуждена пересчитать цены реализации уже исходя из новой закупки и нового курса.
И выяснилось главное.
Большинство филиалов к этому моменту:
- распродали товар под ноль;
- остались без дешевого остатка;
- потеряли возможность зарабатывать после переоценки рынка.
Наш филиал оказался единственным в стране, сохранившим товарный запас, закупленный еще до скачка курса.
Именно этот запас позже стал источником:
- устойчивости;
- маржинальности;
- операционной стабильности.
Это очень важный управленческий урок.
Во время турбулентности бизнес часто уничтожает себя не убытками, а собственными KPI.
Потому что в кризис:
- рост продаж может означать потерю капитала;
- выполнение плана может означать разрушение экономики;
- максимальная отгрузка может быть формой стратегического самоубийства.
Антихрупкость начинается в тот момент, когда руководитель способен отказаться от краткосрочной выгоды ради сохранения системы.
Именно поэтому настоящий антикризисный менеджмент - это не искусство продавать больше.
https://stretiakov.ru