Employee Journey Map (EJM): почему сотрудники увольняются не из компании, а из своего опыта внутри неё

Employee Journey Map (EJM): почему сотрудники увольняются не из компании, а из своего опыта внутри неё

В одной из моих прошлых компаний был момент, который очень хорошо показал мне ценность Employee Journey Map (Карта пути сотрудника). Мы росли быстро. Нанимали сильных людей, улучшали EVP, поднимали зарплаты, автоматизировали HR процессы. На бумаге всё выглядело отлично. Но через несколько месяцев начали появляться одинаковые сигналы: «непонятно, чего от меня ждут», «сложно влиться в команду», «ощущение, что всем некогда», «после оффера обо мне будто забыли».

И тогда стало понятно: проблема не в отдельных HR-процессах. Проблема в опыте сотрудника как системе. Так мы начали строить Employee Journey Map (EJM).

Если простыми словами, EJM - это карта всего пути сотрудника внутри компании: от первого знакомства с брендом работодателя до увольнения и alumni stage (после увольнения). Но главное здесь не этапы. Главное - это эмоции, ожидания и реальные точки касания человека с компанией. Потому что сотрудник воспринимает компанию не через оргструктуру и KPI HR-отдела. Он воспринимает её через:

🔹скорость ответа рекрутера

🔹поведение руководителя на

🔹интервью первый рабочий день

🔹коммуникацию в команде

🔹обратную связь

🔹качество менеджмента

🔹ощущение безопасности/ценности

Именно из этих мелочей складывается опыт сотрудника. Компании очень часто теряют людей задолго до увольнения (пост выше был об этом).

Просто в какой-то момент человек эмоционально «выходит» из компании раньше, чем пишет заявление.

📍Что помогает увидеть Employee Journey Map:

• точки выгорания

• токсичные управленческие практики

• слабую адаптацию

• перегруженные процессы

• проблемы коммуникации между функциями

• разрыв между EVP и реальностью

• места, где сотрудники теряют доверие к компании

Например, в одной команде мы обнаружили критическую точку на 3–4 месяце работы. До этого момента всё выглядело хорошо: человек прошел онбординг, влился в процессы, показывал результат. Но после испытательного срока руководители резко снижали количество коммуникации. Сотрудники интерпретировали это как: «я никому не нужен», «мою работу не замечают», «развития здесь не будет». Формально проблема отсутствовала. Но эмоционально люди начинали выгорать.

После внедрения регулярных one-to-one, карьерных диалогов и прозрачных ожиданий, текучесть в команде снизилась почти за полгода.

Какие этапы обычно включает EJM:

🔹 Attraction (Знакомство с компанией). Как человек впервые узнает о компании.

Точки касания:

вакансии/соцсети/отзывы/карьерный сайт/интервью

🔹 Recruitment (Процесс найма).Опыт кандидата во время найма.Очень показательный маркер - коммуникация после оффера.

Фраза: «Ждите документы» и фраза:

«Очень ждём вас в команде. Вот план первой недели и контакты вашего buddy» создают два абсолютно разных уровня доверия.

🔹 Onboarding (Введение в должность). Самая уязвимая зона. Здесь чаще всего происходят:

ранние увольнения, тревожность, потеря мотивации. Хорошая адаптация - это понятность ожиданий, наличие поддержки и ощущение «я здесь не один».

🔹 Development (Развитие). Карьерный рост, обучение, признание, обратная связь. Если сотрудник не понимает: как оценивается его работа, куда он может расти, что влияет на развитие - он начинает эмоционально дистанцироваться от компании.

🔹 Retention (Удержание сотрудников). И вот здесь начинается самая недооцененная часть employee experience. Удержание- не только про зарплату. Чаще всего люди уходят из-за накопленного ощущения: «меня не слышат», «я перестал быть важным», «мой руководитель замечает только ошибки». Поэтому retention строится через регулярные управленческие точки касания.

Например, мы внедряли простые, но очень рабочие скрипты для руководителей:

• «Что сейчас тебя больше всего демотивирует в работе?»

• «Где ты чувствуешь перегруз?»

• «Есть ли что-то, что мешает тебе работать сильнее?»

• «Что тебе сейчас важно для роста?»

• «Когда ты в последний раз чувствовал драйв от работы?»

• «Что я как руководитель могу делать лучше для тебя?»

🤍И самое важное: не задавать эти вопросы формально.