В HR-сообществе HRTime разгорелась болезненная дискуссия. Началось всё с, казалось бы, простого вопроса от бизнес-тренера Александры:
«Что важнее — чтобы руководителя любили подчинёные или чтобы он давал результат?»
Но очень быстро разговор ушёл куда глубже, потому что почти каждый руководитель — особенно в малом и среднем бизнесе — сегодня живёт с ощущением, что должен быть всем сразу. Стратегом, мотиватором, переговорщиком, психотерапевтом, «своим человеком» для команды и жёстким лидером для бизнеса.
Утром — поддерживать сотрудника, который выгорел. Днём — требовать результат. Вечером — разруливать конфликт. А ночью — думать, почему всё равно кто-то недоволен.
И чем больше мнений появлялось в рамках дискуссии, тем сильнее проступала одна мысль:
Современный рынок менеджмента продаёт руководителям образ человека, которым невозможно быть в реальной жизни.
Синдром «розового пони»: почему управленцы массово выгорают
Автор обсуждения очень точно описала это состояние:
«Надо быть жёстче, но не потерять человечность. Успевать всё, не выгорать. Быть стратегом, психотерапевтом, тайм-менеджером и ещё душой компании».
И, судя по комментариям, в этой ловушке живёт огромное количество управленцев.
Особенно тех, кому действительно не всё равно на людей и не все равно на результаты, кто искренне горит своим делом. Ведь самые выгоревшие руководители — как раз не тираны. А те, кто пытается соответствовать всем ожиданиям сразу.
HR-эксперт Дарья Левина тонко подметила:
«Самые выгоревшие руководители, которых я встречала, обычно пытались быть одновременно сильными, удобными, мудрыми и вдохновляющими».
А дальше добавила мысль, в которой многие руководители наверняка узнают себя:
«Начинаешь не управлять командой, а постоянно проверять, не разочаровала ли ты кого-то».
И вот это, возможно, главный диагноз современного управления.
Руководители всё чаще пытаются быть не эффективными, а психологически «правильными». Боятся быть жёсткими. Боятся кого-то задеть. Боятся потерять лояльность команды. Боятся выглядеть «плохими».
В результате огромное количество энергии уходит не на управление, а на внутренний эмоциональный самоконтроль:
- достаточно ли я эмпатичен?
- не слишком ли резко сказал?
- не обиделся ли сотрудник?
- не выгляжу ли я токсичным?
Ирония в том, что сама команда часто ждёт совсем другого. Не идеальности, а ясности.
Почему идеального руководителя не существует — и чем опасен управленческий перфекционизм
Почти все участники дискуссии — несмотря на совершенно разные взгляды — оказались единодушны.
Консультант Алёна Усынина сформулировала это так:
«Попытка быть одновременно жёстким, эмпатичным, стратегом, наставником и душой компании — прямой путь к выгоранию».
А HR-эксперт Инесса Шелест добавила:
«Идеальных руководителей не существует в природе. Единственным максимально соответствующим этому определению руководителем является тот, кто руководствуется балансом бизнес-интересов и интересов команды (сотрудников)».
Но проблема в том, что рынок лидерства продолжает продавать обратное.
Откройте любой бизнес-блог или подборку «10 качеств сильного лидера». Идеальный руководитель должен вдохновлять, быть эмоционально зрелым, экологично давать обратную связь, не давить, но держать рамку, быть стратегическим, системным, гибким, адаптивным, харизматичным, человечным и ещё желательно медитировать по утрам.
И чем больше руководитель старается соответствовать этому образу, тем сильнее начинает чувствовать собственную «неидеальность».
Особенно тяжело это даётся людям с высокой эмпатией, поскольку они начинают воспринимать любое недовольство сотрудника как доказательство своей «плохости».
Хотя управление вообще-то не про то, чтобы всем нравиться.
Почему желание быть «хорошим руководителем» разрушает управление
Cтремление быть «хорошим руководителем» иногда вообще уводит человека от управления.
По словам бизнес-тренера Татьяны, «“быть хорошим” ведёт к скрытому предательству. Чёткие границы и справедливость команда ценит больше, чем “доброту”».
Потому что в результате эта доброта ведёт к тому, что руководители путают человечность с избеганием конфликтов.
Найдёнова Наталья описала это так:
«Когда руководитель находится в позиции “хочу быть хорошим”, он боится конфликтов, боится критиковать».
Задачи становятся размытыми. Договорённости — необязательными. Объективная развивающая обратная связь исчезает, потому что «не хочется портить отношения». Сильные сотрудники устают тащить всё на себе. Слабые быстро начинают этим пользоваться.
Всё это ведёт к тому, что команда вроде бы любит начальника — но управляемости больше нет.
Почему сотрудники лучше воспринимают строгого руководителя, чем «доброго»?
Самое парадоксальное, что попытка быть «максимально комфортным начальником» нередко приводит к ухудшению атмосферы в коллективе. Потому что людям нужна не бесконечная мягкость, они нуждаются в предсказуемости и «понятности» (что считается нормой, как принимаются решения, где границы, за что хвалят, а за что ругают). Если все максимально честно и прозрачно — уровень тревоги в команде становится ниже даже при высокой нагрузке.
Именно поэтому многие участники обсуждения отмечали важность не стремления к «идеальности», а стремления к последовательности.
HR-агентство NEW FORMAT сформулировало это так:
«Важнее не чтобы нас любили и не чтобы побаивались, а чтобы нам доверяли. Доверие рождается из последовательности: сегодня ты такой же в решениях, как и вчера».
Главная ошибка руководителя — искать универсальный стиль управления
Ещё одна мысль, которая постоянно всплывала в обсуждении: не существует «идеального» стиля управления, подходящего всем. Не везде и не всем нужен этот «идеальный руководитель», даже если бы он и существовал в реальности.
Татьяна Коен очень точно заметила:
«Многое зависит от задач компании, этапа бизнеса и ценностей команды».
А Лариса Романенко вообще увела разговор в сторону классического менеджмента:
«Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации».
Есть команды, которым действительно нужен очень мягкий и поддерживающий руководитель. Есть бизнесы, где без жёсткой рамки всё начинает разваливаться через месяц. Есть кризисные периоды, когда людям нужна стабильность, предсказуемость и жёсткость, а есть этапы роста, где без постоянных изменений и гибкости компания просто не выживет.
Именно поэтому зрелость руководителя, кажется, вообще не в том, чтобы идеально соответствовать какому-то модному образу «осознанного лидера». А в способности понимать контекст: что сейчас происходит с бизнесом, командой, рынком и самим собой как управленцем.
Иногда лучшим решением будет поддержать сотрудника. Иногда — жёстко зафиксировать договорённости. Иногда — признать собственную ошибку. А иногда — расстаться с человеком, который всем нравится, но разрушает результат команды. В общем, всё зависит от ситуации.
По словам Елены Корлас, «Хороший человек — не профессия».
Это довольно неприятная мысль для руководителей с высокой эмпатией. Но именно в этом месте, кажется, и заканчивается романтическое представление об управлении как о бесконечном искусстве «быть хорошим для всех».
Так существует ли «идеальный руководитель»? Каким должен быть хороший руководитель на самом деле?
Судя по всей дискуссии — нет. И, возможно, это даже хорошая новость.
Потому что сама идея «идеального руководителя» сегодня всё чаще становится причиной хронической тревоги и выгорания. Особенно у тех, кто действительно старается быть внимательным к людям и не превращаться в авторитарного начальника из старых корпоративных мемов.
Парадокс в том, что чем сильнее руководитель пытается соответствовать всем ожиданиям сразу, тем быстрее начинает терять собственное ощущение устойчивости и быть тем уверенным человеком, за которым идёт команда и в бурю, и в шторм.
Наверное, поэтому в комментариях постоянно повторялась одна и та же мысль разными словами: людям нужен не идеальный руководитель. Им нужен понятный руководитель.
Тот, чьи решения можно предсказать. Кто не меняет правила игры каждую неделю. Кто умеет разговаривать прямо, а не прятать недовольство за «экологичной коммуникацией». Кто способен держать рамку, не превращаясь при этом в тирана.
Возможно, современная управленческая зрелость вообще не про попытку стать «розовым пони», который одинаково хорош во всём. А про способность честно признать свои сильные и слабые стороны, перестать играть чужую роль и выстроить вокруг себя систему, которая компенсирует то, в чём ты неидеален.
Для многих руководителей это оказалось неожиданно освобождающей мыслью. Если бы не одно но.
А теперь — без лирики. Обсудили с редакцией дискуссию и задумались. Что на самом деле нужно команде? Почему один, если «бьет, значит любит», а другой «свой в доску», но все равно не нравится.
Что на самом деле отличает руководителя от «хорошего человека»?
Руководитель — это тот, кто отвечает за результат. Он — выпрямитель хаоса, который делает всё, чтобы задача с верхнего уровня стала понятна, была принята и вдохновила, а результат его команды в итоге соответствовал требованиям сверху / задачи / миссии несмотря на риски, ограничения, рынок и прочие факторы. Он ищет способы, ошибки, распутывает узлы, обеспечивает предсказуемость, верит в команду и всегда поднимает планку.
Хорош он или плох — вторично. Главное: позволяет ли он людям чувствовать себя победителями. Теми, кто с ним может больше, чем без него. Кто справляется с задачей, а не теми, кто вечно халтурит, делает не то, ноет про рынок и не вытягивает план.
Мягкий, жёсткий, демократичный, автократ — это лирика. Если руководитель даёт команде цель, смысл и делает её «сверхновой», результативной — он эффективен, и его любят любым, запоминают надолго и прощают любые «выволочки» и нюансы характера. Если нет — никакая эмпатия, розовость и «экологичность» не спасут.
Важные проверочные вопросы:
- С кем вы готовы идти в бой — с тем, кто вас обнимает, но тащит в болото, или с тем, кто жёстко, но честно говорит «давай, сделаем, победим»?
- И главное: вы сами для своей команды — кто? Выпрямитель хаоса или «розовый пони»?
Что с этим делать прямо сейчас? Три честных вопроса себе
- Моя команда чаще чувствует себя победителями или неудачниками? Если второе — возможно, я подменяю управление «заботой».
- Есть ли у нас ясная цель на этот квартал, которую все могут повторить? Если нет — я выпрямитель хаоса или его создатель?
- Когда я в последний раз жёстко зафиксировал договорённость, даже если это было неприятно? Если давно — возможно, я боюсь, а не управляю.
Эксперимент на неделю:
Выберите одну зону, где вы перестанете «быть хорошим» и просто сделаете так, чтобы результат был. А после спросите команду: «Вам стало понятнее? Легче? Или нет?» Ответ может удивить.
Еще больше дискуссий на актуальные профессиональные HR-темы — на HRTIME.ru!
#HR #управление #команда #руководитель #бизнес