Сегодня загородные проекты чаще всего теряют деньги не на стройке
Когда говорят о рисках девелопмента, обычно вспоминают рост стоимости материалов, подрядчиков, кредитную нагрузку или замедление продаж. Но за последние годы мы всё чаще сталкиваемся с другой ситуацией. Самые дорогие ошибки происходят ещё до того, как на площадку выходит техника. Они возникают в момент принятия решений, которые в дальнейшем начинают определять судьбу всего проекта.
На первый взгляд такие решения выглядят совершенно разумно. Девелопер покупает хороший участок, старается сделать проект привлекательнее, добавляет общественные пространства, закладывает благоустройство, увеличивает ассортимент участков. Каждое действие по отдельности можно логично объяснить. Проблема в том, что проект никогда не живёт отдельными решениями. Он живёт связями между ними.
Именно поэтому многие проекты начинают испытывать сложности не потому, что кто-то ошибся в одном конкретном месте. Сложности появляются тогда, когда десятки правильных решений начинают противоречить друг другу. В этот момент экономика начинает жить отдельно от продукта, продукт отдельно от продаж, а продажи отдельно от стратегии развития территории.
Недавно мы работали именно с таким проектом.
Первый собственный проект инвестиционной компании.
К нам обратилась инвестиционная компания из крупной агломерации европейской части России. До этого команда участвовала в загородных проектах как инвестор и финансовый партнёр, но со временем решила выйти в девелопмент самостоятельно.
Это был первый собственный проект компании.
Масштаб проекта нельзя было назвать небольшим. На территории предусматривалось 484 участка. Уже существовали документы территориального планирования, была подготовлена финансовая модель, определены очереди реализации, велись продажи и прорабатывалось благоустройство. Со стороны всё выглядело достаточно уверенно. Это был не стартап и не идея на стадии обсуждения. Это был действующий проект, в который уже были вложены существенные ресурсы. Запрос собственников звучал вполне привычно. Они хотели понять, на чём необходимо сосредоточиться дальше, куда направлять инвестиции и какие решения помогут проекту быстрее развиваться. Однако уже после первых встреч стало понятно, что за этим запросом скрывается гораздо более важный вопрос.
Не «что строить дальше».
А «как этим проектом управлять дальше».
Разговор постепенно сместился с отдельных решений на общую логику проекта. И именно тогда начали проявляться первые противоречия.
Когда проект выглядит логично, но начинает терять управляемость.
На бумаге всё выглядело достаточно стройно. Но чем глубже мы разбирали проект, тем больше появлялось вопросов.
Первым сигналом стала структура бюджета. Около 33% затрат проекта приходилось на землю. Сам по себе этот показатель ещё не означает проблему. Однако он показывает, насколько ограниченным становится пространство для будущих решений. Каждый рубль, который уже находится в земельном банке, нельзя направить на дороги, инфраструктуру, благоустройство или усиление продукта. Чем выше доля земли в структуре затрат, тем меньше у проекта права на ошибку.
Следующее наблюдение касалось благоустройства. В проекте был предусмотрен центральный бульвар стоимостью более 20 миллионов рублей. На визуализациях он выглядел впечатляюще и действительно мог стать украшением территории. Но при анализе сценариев использования возник закономерный вопрос: кому именно будет нужен этот объект в том виде, в котором он запроектирован? Плотность населения в проекте оказалась существенно ниже той, под которую обычно создаются подобные пространства. Фактически бульвар сохранился от более ранней версии проекта, рассчитанной на другую структуру застройки. Проект изменился, а благоустройство осталось прежним.
Ещё одна проблема обнаружилась в дорожной сети. Часть проездов была запроектирована шириной 3 метра. Формально это позволяло экономить площадь и увеличивать объём продаваемой земли. Но при сопоставлении с нормативными требованиями стало очевидно, что подобные решения могут создать серьёзные ограничения уже после начала эксплуатации территории.
При этом существовало ещё одно ограничение. ППТ уже был утверждён. Это означало, что многие решения становились значительно сложнее и дороже для изменения.
Именно в этот момент стало понятно, что рассматривать отдельные элементы проекта уже бессмысленно.
Почему мы начали смотреть на проект как на систему.
Первое, что мы сделали, — перестали обсуждать отдельные решения. Вместо этого попытались посмотреть на весь проект как на единую систему. Нас интересовали не сами дороги, не благоустройство и не продажи. Нас интересовало, как эти элементы влияют друг на друга. Что произойдёт с продажами через несколько лет? Как структура бюджета ограничит дальнейшее развитие? Какие сценарии жизни реально появятся на территории? Какие решения работают на долгосрочную ценность проекта, а какие существуют сами по себе?
Именно такой взгляд позволил увидеть несколько важных вещей, которые раньше оставались за пределами обсуждения.
Пять выводов, которые изменили подход к проекту.
1. Первый вывод касался бюджета. Высокая доля земли требовала особенно внимательного отношения ко всем последующим инвестициям. В таких проектах практически каждое решение должно работать на увеличение ценности территории.
2. Второй вывод был связан с благоустройством. После анализа стало очевидно, что далеко не все общественные пространства одинаково полезны для проекта. Некоторые решения повышают привлекательность среды и влияют на продажи. Другие хорошо смотрятся в презентации, но почти не участвуют в создании ценности.
3. Третий вывод касался природного окружения. На участке присутствовали и лес, и озеро. Первоначально ставка делалась на воду. Однако анализ показал, что лес находится примерно в 200 метрах от основной зоны развития, тогда как озеро — примерно в километре. Для жителя это принципиальная разница. Озеро становится местом редких посещений. Лес становится частью ежедневной жизни. Именно поэтому было рекомендовано концентрировать развитие территории в сторону лесного массива.
4. Четвёртый вывод был связан с дорожной сетью. После пересмотра решений площадь дорог увеличилась с 22 334 до 30 536 квадратных метров. На первый взгляд это выглядело как удорожание проекта. На практике речь шла об устранении будущих инфраструктурных ограничений и повышении качества среды.
5. Пятый вывод касался продаж. Мы рекомендовали уйти от логики одновременной реализации всего объёма предложения и перейти к квартальному принципу освоения территории. Когда покупатель видит не сотни свободных участков, а понятную очередь развития, ценность предложения воспринимается совершенно иначе.
Почему мы считаем аудит обязательным этапом.
За последние годы мы всё чаще убеждаемся в одной закономерности. Большинство проблем проекта начинается задолго до архитектуры. Они возникают в логике принятия решений.
Именно поэтому в нашей практике подобные проекты всегда начинаются с аудита концепции. Не потому что концепция обязательно плохая. И не потому что необходимо искать ошибки. Задача намного шире. Нужно понять, как проект будет работать через несколько лет и какие последствия несёт каждое решение уже сегодня. По сути, аудит позволяет проверить жизнеспособность гипотез до того, как они превращаются в дорогостоящие обязательства.
Что произошло дальше.
После завершения работы проект не закончился отчётом и перечнем рекомендаций. Уже в первые недели клиент перешёл в формат расширенного консалтингового сопровождения. Причина была довольно простой. Когда команда впервые увидела проект как единую систему, стало понятно, что отдельные изменения не решат задачу полностью. Требовалась дальнейшая работа с продуктом, очередями освоения территории, инфраструктурой и стратегией развития.
Для нас это был хороший результат. Не потому что проект получил дополнительные услуги. А потому что собственники начали принимать решения, понимая их влияние на всю систему целиком.
Посмотреть на проект целиком.
Наверное, главный вывод этой истории заключается в том, что самые дорогие ошибки редко выглядят как ошибки. Чаще всего они выглядят как хорошие идеи, которые никто не проверил в связке с другими решениями.
Именно поэтому аудит для нас — это не поиск проблем. Это момент, когда проект впервые смотрят не изнутри, а сверху. Когда появляется возможность увидеть всю картину целиком и принять решения до того, как они станут необратимыми.
Если вы сейчас находитесь на этапе выбора концепции, пересмотра мастер-плана или подготовки следующей очереди развития территории, возможно, самое полезное действие — не искать очередное решение. Возможно, сначала стоит посмотреть на весь проект целиком.
Для связи - https://t.me/annaHrustalni