Если кратко: любая система управления нуждается в периодической проверке. Работает ли она эффективно? Где слабые места? Что мешает достигать целей? Для ответа на эти вопросы используется диагностика — системное обследование организации, выявление проблем и резервов улучшения. Диагностика — это как медицинское обследование: сначала находим болезнь, потом назначаем лечение.
1. ПОНЯТИЕ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Диагностика системы управления — это процесс исследования организации, направленный на выявление проблем, узких мест, неиспользованных резервов и разработку рекомендаций по совершенствованию системы управления.
Простыми словами: диагностика — это комплексная проверка здоровья организации. Что работает хорошо? Что работает плохо? Почему? Что нужно изменить? Диагностика отвечает на вопрос «что происходит на самом деле?», а не «что мы думаем о происходящем?».
Диагностика может проводиться по разным направлениям: диагностика организационной структуры (эффективна ли структура, нет ли дублирования функций), диагностика системы мотивации (справедлива ли оплата, понимают ли сотрудники, за что получают премии), диагностика коммуникаций (хорошо ли передаётся информация, нет ли искажений), диагностика процессов (нет ли лишних операций, узких мест), диагностика персонала (достаточно ли квалификации, нет ли перегрузок), диагностика финансового состояния.
2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИАГНОСТИКИ
Диагностика проводится для достижения нескольких целей.
ЦЕЛЬ ПЕРВАЯ — ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ. Обнаружение того, что мешает организации достигать целей. Низкая производительность, высокая текучесть, плохое качество, конфликты, низкая мотивация.
ЦЕЛЬ ВТОРАЯ — ПОИСК ПРИЧИН. Не просто констатировать проблему, а понять её причины. Почему падает производительность? Из-за устаревшего оборудования? Или из-за плохой мотивации? Или из-за неэффективной организации?
ЦЕЛЬ ТРЕТЬЯ — ВЫЯВЛЕНИЕ РЕЗЕРВОВ. Поиск того, что можно улучшить, не вкладывая больших денег. Часто резервы лежат в улучшении организации, устранении лишних операций, лучшей координации.
ЦЕЛЬ ЧЕТВЕРТАЯ — ПОДГОТОВКА РЕКОМЕНДАЦИЙ. На основе анализа разрабатываются конкретные предложения по совершенствованию системы управления.
ЦЕЛЬ ПЯТАЯ — ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ. Насколько хорошо работает система управления? Приносит ли она результаты, сопоставимые с затратами на неё?
3. МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Все методы диагностики можно разделить на три группы: методы сбора информации, методы анализа информации, методы обобщения и выводов.
МЕТОДЫ СБОРА ИНФОРМАЦИИ.
Наблюдение. Изучение работы организации без вмешательства в процессы. Наблюдатель фиксирует, что происходит на самом деле (а не что говорят в отчётах). Плюс: объективность, видит реальное поведение. Минус: требует времени, наблюдатель может влиять на поведение.
Анкетирование. Массовый опрос сотрудников с помощью стандартизированных опросников. Быстро, охватывает много людей, легко обрабатывать статистически. Минус: неглубоко, есть риск неискренних ответов.
Интервью. Индивидуальные или групповые беседы с сотрудниками и руководителями. Позволяет получить глубокую информацию, понять мотивы, уточнить детали. Минус: трудоёмко, зависит от мастерства интервьюера.
Анализ документов. Изучение приказов, отчётов, инструкций, регламентов, планов. Позволяет понять формальную структуру, распределение полномочий, планы. Минус: отражает формальную, а не реальную картину.
Хронометраж. Замер времени выполнения операций. Помогает выявить потери времени, простои, нерациональные движения.
МЕТОДЫ АНАЛИЗА ИНФОРМАЦИИ.
SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды. Помогает выявить стратегические проблемы и направления развития.
Анализ организационной структуры. Оценка того, насколько структура соответствует целям и стратегии. Нет ли дублирования функций? Не слишком ли много уровней? Нет ли конфликта полномочий?
Анализ бизнес-процессов. Описание и анализ цепочек действий, создающих ценность для клиента. Выявление лишних операций, потерь, узких мест.
Анализ затрат. Выявление статей затрат, которые можно сократить без ущерба для качества.
Анализ загрузки персонала. Оценка того, достаточно ли загружены сотрудники, нет ли перегрузок или недогрузки.
Анализ использования времени. Изучение того, на что тратят время руководители, какие виды деятельности отнимают больше всего времени.
МЕТОДЫ ОБОБЩЕНИЯ И ВЫВОДОВ.
Метод экспертных оценок. Привлечение специалистов для оценки ситуации и выработки рекомендаций.
Метод «мозгового штурма». Групповое генерирование идей по улучшению системы управления.
Метод Дельфи. Многотуровая анонимная оценка экспертов, позволяющая достичь согласованного мнения.
Бенчмаркинг. Сравнение своей организации с лучшими в отрасли. Что они делают иначе? Что можно перенять?
4. ПРИЕМЫ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Прием первый — АНАЛИЗ СООТВЕТСТВИЯ СТРУКТУРЫ СТРАТЕГИИ. Если стратегия изменилась, а структура осталась старой — будут проблемы. Например, компания решила выйти на новые рынки, но в структуре нет отдела маркетинга или отдела по работе с новыми регионами.
Прием второй — АНАЛИЗ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Сколько подчинённых у одного руководителя? Если слишком много — руководитель не справляется. Если слишком мало — раздутый штат и лишние затраты. Оптимальная норма: для высшего звена — 5-7 человек, для среднего — 7-10, для низового — 10-20.
Прием третий — АНАЛИЗ УРОВНЕЙ ИЕРАРХИИ. Слишком много уровней управления замедляет принятие решений и искажает информацию. Чем меньше уровней, тем быстрее реакция.
Прием четвертый — АНАЛИЗ ДУБЛИРОВАНИЯ ФУНКЦИЙ. Не делают ли два отдела одну и ту же работу? Это ведёт к конфликтам и лишним затратам. Например, и отдел маркетинга, и отдел продаж могут заниматься анализом рынка.
Прием пятый — АНАЛИЗ ОТСУТСТВИЯ ОТВЕТСТВЕННЫХ. Есть ли функции, за которые никто формально не отвечает? Такие «ничейные зоны» — источник проблем. Никто не отвечает за них, значит, никто их не делает.
5. ПРИЕМЫ ДИАГНОСТИКИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Прием первый — КАРТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ. Схематическое изображение процесса: входы, выходы, операции, участники, документы. Наглядно показывает, как процесс идёт на самом деле.
Прием второй — АНАЛИЗ ДЛИТЕЛЬНОСТИ ЦИКЛА. Замер времени от начала до конца процесса. Если цикл слишком длинный — ищем, где теряется время.
Прием третий — ПОИСК УЗКИХ МЕСТ. Этапы процесса, которые работают медленнее всех и тормозят весь процесс. Усиление узкого места даёт наибольший эффект.
Прием четвертый — АНАЛИЗ ПОТЕРЬ (по методологии Lean). Выявление 7 видов потерь: перепроизводство, ожидание, лишние перемещения, лишняя обработка, лишние запасы, брак, неиспользованный потенциал сотрудников.
Прием пятый — АНАЛИЗ ПЕРЕДАЧ И СОГЛАСОВАНИЙ. Каждый раз, когда работа передаётся от одного сотрудника другому, возникают задержки. Чем меньше передач и согласований, тем быстрее процесс.
6. ПРИЕМЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
Прием первый — АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ. Высокая текучесть — сигнал проблем с мотивацией. Особенно если уходят лучшие сотрудники.
Прием второй — ОПРОСЫ УДОВЛЕТВОРЁННОСТИ. Анонимные опросы, в которых сотрудники оценивают разные аспекты работы: зарплату, условия, отношения с руководством, интерес к работе.
Прием третий — ИНТЕРВЬЮ С УВОЛЬНЯЮЩИМИСЯ. Разговор с сотрудником, который уходит, чтобы понять истинные причины. Часто на выходе люди говорят правду, которую скрывали раньше.
Прием четвертый — АНАЛИЗ СООТВЕТСТВИЯ ОПЛАТЫ РЫНКУ. Если зарплаты ниже рынка, лучшие сотрудники уйдут. Если намного выше — переплата без отдачи.
Прием пятый — АНАЛИЗ СВЯЗИ РЕЗУЛЬТАТА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Понимают ли сотрудники, за что они получают премию? Есть ли чёткая связь между их усилиями и вознаграждением? Если нет — мотивация падает.
7. ПРИЕМЫ ДИАГНОСТИКИ КОММУНИКАЦИЙ
Прием первый — АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Как информация передаётся между уровнями и подразделениями? Какие каналы используются? Где возникают задержки?
Прием второй — ОЦЕНКА КАЧЕСТВА СОВЕЩАНИЙ. Сколько времени тратится на совещания? Они эффективны? Есть ли повестка, регламент, протокол?
Прием третий — АНАЛИЗ НЕФОРМАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ. Какие слухи ходят в коллективе? Они отражают реальные проблемы или плодят домыслы? Слухи — важный индикатор неформальных процессов.
Прием четвертый — ОЦЕНКА СКОРОСТИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Как быстро сотрудник получает информацию о результатах своей работы? Если обратной связи нет — человек не знает, куда движется.
8. КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Диагностика системы управления — это комплексное обследование организации для выявления проблем, причин и резервов улучшения. Она необходима для периодической «проверки здоровья» организации.
2. Цели диагностики: выявление проблем, поиск причин, выявление резервов, подготовка рекомендаций, оценка эффективности управления.
3. Методы диагностики делятся на методы сбора информации (наблюдение, анкетирование, интервью, анализ документов, хронометраж), методы анализа (SWOT, анализ структуры, анализ процессов, анализ затрат, анализ загрузки), методы обобщения (экспертные оценки, мозговой штурм, Дельфи, бенчмаркинг).
4. Приемы диагностики организационной структуры: анализ соответствия структуры стратегии, анализ нормы управляемости, анализ уровней иерархии, анализ дублирования функций, анализ отсутствия ответственных.
5. Приемы диагностики бизнес-процессов: картирование процессов, анализ длительности цикла, поиск узких мест, анализ потерь (Lean), анализ передач и согласований.
6. Приемы диагностики системы мотивации: анализ текучести кадров, опросы удовлетворённости, интервью с увольняющимися, анализ соответствия оплаты рынку, анализ связи результата и вознаграждения.
7. Приемы диагностики коммуникаций: анализ информационных потоков, оценка качества совещаний, анализ неформальных коммуникаций (слухов), оценка скорости обратной связи.
8. Диагностика — это не самоцель, а инструмент улучшения. После диагностики должны следовать конкретные мероприятия по устранению выявленных проблем. Диагностика без изменений бесполезна.