Последние годы известные деловые издания хоронят тренинг как формат: пишут о том, что заказчики стали скептично относиться к этому устаревшему методу. И вместе с этим те же заказчики продолжают заказывать обучение — но с другими ожиданиями и гораздо большим количеством вопросов к результату. Это не противоречие, а сигнал. У рынка изменилось не отношение к тренингу, а понимание того, чем тренинг на самом деле является и для чего он нужен в работе с организацией.
Что изменилось? Долгое время тренинг существовал как самостоятельная единица: заказчик формулировал запрос, тренер приезжал, проводил двухдневную программу, участники получали сертификаты. Что происходило дальше в работе команды, оставалось предметом опроса удовлетворенности, в лучшем случае. И чаще это мало интересовало кого-то. Заказчики стали опытнее и избирательнее. Они задают другие вопросы: что изменится в поведении людей, как мы это увидим, через сколько месяцев результат закрепится в работе. Тренер, который не может ответить о прогнозируемом результате, теряет контракт и причина не в качестве его тренингов, а в том, что он работает в логике, которая уже не отвечает запросу рынка.
Когда обучение — часть интервенции, а когда подмена. Это разграничение принципиально для коуча или консультанта, работающего с организациями. Тренинг сам по себе изменения не производит. Он может быть частью изменения, если встроен в более широкий консалтинговый процесс, и может быть подменой работы, если заменяет собой реальную интервенцию. Когда руководитель не справляется с управлением командой в период трансформации, это не всегда запрос на тренинг по лидерству. За формулировкой может стоять задача изменения структуры, прояснения ролей, перестройки культуры принятия решений. Обучение в таком контексте — один из инструментов, и применять его имеет смысл после того, как стало ясно, какую функцию оно выполняет в общем проекте. Коуч или консультант, который это видит, идет к заказчику с другим разговором. Вместо «я могу провести вам тренинг по такой-то теме» — «давайте разберемся, что происходит в системе, и посмотрим, какая интервенция здесь нужна и есть ли в ней место обучению». Меняется позиция специалиста, характер контракта и критерии, по которым заказчик оценивает результат.
Как устроено проектирование программы внутри консалтингового проекта? Когда обучение становится частью консалтинговой интервенции, его проектирование выглядит иначе, чем разработка автономного тренинга. Оно начинается с понимания того, что должно измениться в организации и какой вклад обучение вносит в это изменение. Это требует от специалиста другого набора навыков: умения диагностировать организационную ситуацию, понимать логику изменений и выстраивать программу вокруг конкретного результата. Тренер, который умеет «отчитать программу», здесь не справляется. Нужен консультант, который понимает функцию обучения в проекте и умеет проектировать его под эту функцию. Об этом эфир «Тренинг умер? Да здравствует тренинг» — о том, как проектирование обучающих программ становится частью организационного консалтинга, когда без обучения консультативный процесс не сдвинется с места.
Кому это будет полезно? Коучам и организационным консультантам, которые периодически получают от корпоративных клиентов запросы на обучение и не понимают, встраивать его в проект или передавать тренеру. Тренерам, которые уже проводят программы и хотят расширить роль — выйти за рамки «провел тренинг» в более широкую консультативную работу с организацией.
Мини-курс из трёх эфиров — по ссылке. Следующий шаг для тех, кто хочет освоить проектирование обучающих программ как профессиональный инструмент — программа «Тренинг тренеров» Марии Домброван.