Топовый менеджер в БФЛ — это штучный товар. Он стабильно делает план, не теряет клиентов, обучает новичков. Его знают клиенты, ему доверяет команда. Потеря такого сотрудника — это минус несколько сделок в месяц и риск, что уйдёт часть команды вслед за ним.
Деньгами такого менеджера удерживать сложно. Рынок узкий, конкуренты знают ваших звёзд и готовы перекупить. Всегда найдётся тот, кто предложит на десять-двадцать тысяч больше. Если сотрудник держится только на деньгах, он уйдёт рано или поздно.
В одной компании, где я работал, топ-менеджер получал выше рынка, но всё равно ушёл. На прощальной беседе сказал: «Деньги те же, но там мне дали команду и новый проект». Деньги были не проблемой. Проблемой было отсутствие развития.
Удержание топов — это система. Деньги в ней важны, но это только фундамент. На нём строятся ещё три этажа.
Почему топы уходят при хорошей зарплате
Причина первая — нет вызова. Менеджер перерос свою роль. Каждый день одно и то же. Он знает все скрипты наизусть, все возражения отработаны до автоматизма. Скука. Скука для топа страшнее, чем снижение дохода.
Причина вторая — некуда расти. Должность РОПа занята. Выше только собственник. Человек упирается в потолок и начинает смотреть по сторонам.
Причина третья — не ценят. Зарплата есть, а признания нет. Руководитель воспринимает высокие результаты как норму. «Ты и должен так работать». Менеджер чувствует, что его вклад обесценивают.
Причина четвёртая — нет свободы. Опытному менеджеру не нужен контроль каждого шага. Если руководитель продолжает micromanage, требует отчёт по каждому звонку, топ задыхается.
Инструмент первый: новый уровень ответственности
Топовому менеджеру нужно дать то, чего нет у других. Не просто денег. А статус и ответственность.
Варианты:
Наставничество. Поручите ему обучение новичков. Неформально или официально. Дайте звание «старший менеджер» или «наставник». Пусть у него будут ученики и бонус за их результат.
Участие в разработке. Скрипты, регламенты, новые продукты. Топ знает клиента лучше многих. Привлекайте его к созданию стандартов работы. Человек чувствует, что влияет на бизнес, а не просто выполняет приказы.
Руководство проектом. Запуск нового канала. Выход в новый регион. Тестирование чат-бота. Дайте топу проект, за который он отвечает от начала до конца.
Ведение команды. Если РОП пока не готов уходить, создайте роль «руководитель группы». Топ управляет тремя-пятью менеджерами. Это мостик к позиции РОПа.
Важно: новая ответственность должна быть оформлена. Не «Петя, будешь помогать новеньким». А «Петя, теперь ты наставник. У тебя двое учеников. Твой бонус зависит от того, выйдут ли они на план за три месяца».
Инструмент второй: свобода и гибкость
Топовому менеджеру не нужен надзиратель. Ему нужны правила игры и свобода действий.
Что можно дать:
Свободный график. Не «с девяти до шести в офисе». А «ты выполняешь KPI, а где и когда работаешь — решаешь сам». Топу это подходит. Он умеет организовать себя.
Право на эксперименты. Хочешь попробовать новый подход к возражению — пробуй. Только зафиксируй результат. Через неделю обсудим.
Индивидуальные условия. Топ не должен стоять в общей очереди за одобрением скидки. Дайте ему лимит, в котором он принимает решение сам.
Это не анархия. Это доверие. Топы ценят доверие больше денег.
Инструмент третий: публичное признание
Деньги тратятся незаметно. Признание остаётся надолго.
Форматы признания:
Звание «Менеджер месяца». С фотографией на доске, постом в общем чате, небольшой премией.
Право выбора. Менеджер месяца первым выбирает удобные часы на следующую неделю. Или лучшие лиды. Или рабочее место.
Личная благодарность от собственника. Не от РОПа. От первого лица компании. Раз в квартал. За конкретный результат.
Участие в закрытых встречах. Топов приглашают на стратегические собрания, куда не зовут остальных. Это подчёркивает статус.
Признание ничего не стоит компании, но даёт то, чего нет у конкурентов. Чувство значимости.
Инструмент четвёртый: индивидуальный план развития
Каждый топ хочет расти. Не обязательно вверх. Может, вширь. Или вглубь.
Сядьте с топом раз в квартал и обсудите:
Что ему интересно. Может, хочет развиваться в аналитику. Или в переговоры. Или в наставничество.
Какие навыки прокачать. Оплатите курс или тренинг. Не корпоративный, для всех. А точечный, под его запрос.
Куда расти. Если вертикального роста нет, ищите горизонтальный. Новые проекты. Новые роли.
План фиксируется письменно. Через квартал сверяетесь. Это показывает, что компания вкладывается в человека, а не просто платит зарплату.
Когда деньги — единственный выход
Иногда топ уходит, потому что его рыночная стоимость реально выросла на тридцать-сорок процентов. Если вы не готовы платить, он уйдёт. Это рынок.
Прежде чем поднимать зарплату, проверьте остальные инструменты. Может, человеку не хватает не денег, а признания. Или свободы. Или вызова.
Если все нематериальные инструменты исчерпаны, а человек всё равно смотрит на сторону, обсуждайте деньги. Но не в формате «сколько тебе надо, чтобы остаться». А в формате: «Твоя роль в компании выросла. Мы пересматриваем условия».
Коротко
Топовых менеджеров в БФЛ удерживают не только деньги. Им нужны ответственность, свобода, признание и развитие. Дайте им наставничество, руководство проектами, свободный график. Публично признавайте их заслуги. Составляйте индивидуальные планы развития. И только если все нематериальные инструменты исчерпаны, возвращайтесь к разговору о деньгах. Топ ценит доверие и статус. Это то, что нельзя просто перекупить.
Читайте также: «Как масштабировать отдел продаж БФЛ с 3 до 30 человек» — что ломается на каждом этапе роста, когда вводить РОПа, как делить менеджеров на группы, зачем нужен кадровый резерв и автоматизация. Пошаговый план без воды. Читать: https://dzen.ru/a/agwnMs8SkjJ0xgJd
С уважением, Макс К.