Блок 1 из 10 по «Полной карте освоения клиентского опыта». Базовый слой. Если его пропустить, следующие 90 шагов превращаются в украшение.
По трём шагам пойду вглубь — это те, что ломают почти каждую программу в тяжёлой промышленности, которую я видел вблизи. Остальные семь — одной строкой: то, что я бы сказал руководителю клиентского опыта, который завтра принимает направление. По порядку.
Шаг 1. Что такое клиентский опыт и чем он не является.
В крупном B2B (взаимодействие компаний) клиентский опыт путают с двумя вещами: с клиентским сервисом (служба поддержки) и с удовлетворённостью клиентов (цифра NPS на слайде в годовом отчёте). Оба — части клиентского опыта. Ни одно из этих понятий не равно клиентскому опыту целиком.
Клиентский опыт — это всё, что клиент проживает с вами. Тендер. Переговоры по контракту. Первая поставка. День, когда отгрузка задержалась. Звонок менеджеру по работе с ключевыми клиентами, на который не ответили 6 часов. Слайд на ежеквартальном обзоре, который не сходится с тем, что технолог клиента сказал вам на прошлой неделе.
Когда коммерческий директор говорит «мы улучшили клиентский опыт» и показывает на индекс удовлетворённости, он измеряет одну дольку. Сам опыт — это сумма 50+ точек контакта за 18 месяцев жизни контракта.
Шаг 2. Клиентский опыт, UX (пользовательский интерфейс), клиентский сервис, сервис-дизайн.
Пользовательский интерфейс — это экран личного кабинета. Сервис-дизайн — это как заказ проходит от ваших продаж через логистику до склада клиента. Клиентский опыт — это вся жизнь клиента рядом с вами. Если эти понятия путать, не та команда возьмётся не за ту задачу.
Шаг 3. Клиентоцентричность как принцип.
Не плакат на стене переговорной. Правило: когда продажи и операции спорят о звонке клиенту, побеждает то, что лучше для клиента.
Шаг 4. Усилия клиента и ценность для клиента.
Усилия — это то, что клиент тратит, чтобы работать с вами: бумаги, звонки, ожидание, переделки, внутренние согласования на его стороне. Ценность — то, что клиент получает от отношений.
Большинство B2B-команд зациклены на усилиях и забывают про ценность. Перерисовывают личный кабинет, убирают 3 клика из формы заказа, ставят галочку. Директор по закупкам клиента по-прежнему не может ответить на вопрос, который её финансовый директор задаёт каждый квартал: «что этот поставщик даёт нам такого, чего не дал бы следующий?»
В промышленном B2B низкие усилия — это гигиена. Клиенты ожидают, что заказ будет проходить без боли. Контракты они продлевают по ценности: сократили ли вы их простой, помогли ли их команде исследований и разработки выпустить новый продукт, принесли ли экспертизу, которой у них не было. Измеряйте оба показателя. Ставьте ценность на первое место.
Шаг 5. Эмоция, ожидание, восприятие.
B2B-покупатели — это люди, у которых на кону карьера. Они чувствуют. Директор по закупкам, который выбрал вас и обжёгся, помнит это чувство 5 лет.
Шаг 6. Сегменты и персоны клиентов.
В B2B сегментация по выручке клиента — это ленивое решение. Сегментируйте по поведению покупки и по стадии отношений, иначе соберёте одну инструкцию для клиентов, которым нужны 3 разные.
Шаг 7. Работы, которые клиент нанимает продукт выполнить.
Клиент не покупает ваш продукт. Он нанимает его закрыть задачу, за которую с него спросит начальник. Узнайте эту задачу — перестанете гадать про функции.
Шаг 8. Моменты истины.
Не все точки контакта равны. Некоторые решают судьбу контракта.
В двухлетнем контракте на промышленные поставки моменты, которые решают, по моему опыту:
Первые 90 дней после подписания. Адаптация задаёт уровень доверия на все отношения.
Первый инцидент. То, как вы отрабатываете одну задержку отгрузки, объясняет клиенту про вас всё.
Ежеквартальный обзор перед продлением. 80% этого решения принято в предыдущие 12 месяцев.
Если ваша команда клиентского опыта равномерно распределяет силы по всем точкам контакта, вы недоинвестируете в 3 момента, которые решают удержание, и переинвестируете в 30, которые не решают.
Шаг 9. Связь клиентского опыта со стратегией бизнеса.
Если ваш генеральный директор не может в одном предложении сказать, как клиентский опыт влияет на прибыль и убыток, направление не переживёт следующий бюджетный цикл. Переводите на язык денег: удержанная выручка, предотвращённый отток, снятые эскалации.
Шаг 10. Зрелость клиентского опыта в вашей компании.
Большинство промышленных B2B-компаний живут на уровне 2 из 5: разрозненные инициативы, нет системы. Знание своего уровня защищает от копирования практик у компаний на 2 уровня выше, у которых эти практики работают по другой причине.
Общее по всем десяти: «Основы» — это про то, чтобы решить, что в вашей компании считается клиентским опытом, что вы измеряете за пределами удовлетворённости и куда кладёте дефицитное внимание команды. Ошибётесь на этом слое — следующие 90 шагов не сложатся.
В воскресенье: блок 2 «Клиентский путь» (шаги 11–20).
Филипп Зуев — CX в B2B, CX-лидер, 15+ лет в клиентском опыте и сервисе.
Автор тг-канала ПРОводник по клиентскому опыту
Автор главы «CX в B2B» в учебнике по клиентскому опыту cxplus.ru