Стратегия ацуми неплохо иллюстрирует логику управленческих решений. Как пример, мне запомнилось сравнение рынка авиаперевозок в США и цифровой экономики.
История авиакомпаний – это история банкротств. Сам рынок большой, на десятки миллиардов долларов, но с высокой конкуренцией. Компаниям нужно ежедневно работать на пределе эффективности, чтобы зарабатывать.
Это напоминает борьбу за очки в центре доски. Такую территорию приходится защищать буквально каждый ход. На сравнительно новых рынках цифровой экономики платформенным монополиям удается защищать территорию гравитацией своих экосистем.
Если авиаперевозки – это игра в территорию без влияния, то условный Google играет в формирование плотности: стандарты, которые можно навязать, инфраструктуру, доступ к которой можно продавать или ограничивать, зависимость клиентов от сервисов, связанных экосистемой.
Microsoft построила ОС как ацуми и до сих пор довлеет на конкурентами. Apple сделала ставку на закрытую экосистему продуктов. Visa и Mastercard – пример ацуми в сфере доступа к транзакциям. Все они – монополисты.
Характерные большие провалы в истории бизнеса (разбирал как-то шведский стартап Northvolt) – это попытка сыграть в большое мойо без плотности. Это рассуждение «мы сейчас сразу захватим гигантский рынок», не имея производства (как у шведов), сбыта, инфраструктуры и защиты от конкурентов.
Стратегия «start small, dominate deeply, then axpand» повторяет стратегию ацуми в Го. Логика экстенсивного роста (территория без влияния) понятна. Она предполагает ставку на традиционные KPI и рост выручки. Так можно играть и выигрывать.
Все компании растут, но не все создают плотность. Например, можно быстро купить пользователей рекламой, но если нет ацуми, то либо они уйдут, либо на твой рынок придут конкуренты.
Ацуми появляется там, где бизнес способен удерживать клиентов, есть возможность повышать барьеры входа и снижать стоимость следующего шага. То есть сила начинает воспроизводить саму себя.
