Заметки на полях Гурзуфа. Математика бизнес-структур или почему иногда меняют одного человека, а трясти начинает всю систему
Я живу в премиальном ЖК около моря. Заехала сюда практически сразу после его сдачи. Осознанно. Я понимала, что хочу быть именно здесь и именно сейчас. Так получилось, что долгое время я была практически единственным постоянным жителем. Меня знали сотрудники, я знала сотрудников, и довольно быстро появилось ощущение, которое сложно объяснить человеку, который никогда не жил в больших, но закрытых пространствах. Я жила уже не только в своих апартаментах. Я жила всем пространством. Территорией, людьми, процессами, атмосферой. Наверное, многие поймут это ощущение, когда дом не заканчивается дверью квартиры.
Совсем недавно у нас сменился директор управляющей компании. Казалось бы, обычная история. В бизнесе постоянно кто-то приходит, кто-то уходит, меняются руководители, команды, процессы. Но дальше началось то, что мне всегда интересно наблюдать — момент, когда совершенно бытовая история внезапно начинает превращаться в системную.
Новый человек приходит и начинает выстраивать коммуникации по-своему. Он начал пытаться угодить всем, создавая все больше дополнительных коммуникаций и лишних движений. И вместо ощущения порядка неожиданно появилось ощущение шума. Если говорить системным языком — росла энтропия. И на мой вполне логичный вопрос: что будет происходить дальше, что меняется, что не меняется и как теперь вообще будет жить наш комплекс — ответа нет. Неделя. Вторая. Третья.
И вот здесь начинается интересная математика.
Я давно смотрю на происходящее не через эмоции, а через системы. Потому что любая история становится гораздо понятнее, если перестать смотреть на людей как на отдельных участников и посмотреть на них как на элементы внутри более сложной конструкции.
Если смотреть на эту ситуацию системно,
то я как собственник — система меньше. ЖК — система больше. И здесь многие автоматически делают вывод, что система меньше автоматически слабее.
Но система меньше и система слабее — вообще не одно и то же.
Потому что внутри любой большой системы элементы имеют разный вес. Есть элементы массовые и взаимозаменяемые. А есть узлы, через которые проходит огромное количество связей. В бизнесе, как пример, это сотрудник, который знает всех ключевых клиентов. Человек, через которого проходят неформальные коммуникации. Или тот, кто удерживает атмосферу команды. Формально он может не занимать высокую должность, но после его ухода система вдруг начинает странно себя вести.
Важен еще один нюанс, раньше у меня даже не возникало желания задавать неудобные вопросы управляющей компании. Не потому что вопросов не было. Они всегда есть. Просто предыдущий директор очень хорошо держал конструкцию. Он выдерживал напряжение. Выдерживал коммуникацию. Не избегал сложных вопросов и не создавал ощущения неопределенности. Было ощущение понятного диалога и устойчивости. Он понимал мою структуру личности. Если говорить языком моей теории, то сейчас я бы сказала, что его собственная метаемкость была достаточной для масштаба этой позиции и для того, чтобы видеть и выцеплять ключевых игроков. Он мог удерживать большое количество связей, ожиданий и напряжения внутри системы, не создавая лишней энтропии.
Многие компании допускают важную ошибку. Они оценивают компетенции, опыт, резюме, показатели. Но значительно реже задают вопрос: соответствует ли метаемкость человека масштабу узла, который он занимает? Способен ли он удерживать масштаб системы?
Потому что определенные позиции требуют не просто навыков. Они требуют способности удерживать объем системы, видеть ее целиком и ключевые узлы системы. Есть должности, где человек управляет задачами. Есть — где людьми. А есть — где человек управляет неопределенностью. И если метаемкость узла оказывается меньше необходимой, система начинает чувствовать это очень быстро. Быстрее, чем это понимает сам руководитель.
Бизнес очень часто недооценивает невидимую архитектуру систем. Все привыкли считать цифры, процессы, KPI, бюджеты. Но почти никто не считает метаемкость систем и подсистем. А именно она определяет устойчивость.
Важная вещь любой системы — метаемкость..
Если совсем просто, то метаемкость — это не просто ресурс системы. Это способность системы использовать свои ресурсы, видеть больше связей, выдерживать напряжение и влиять на окружающую среду без разрушения собственной структуры. У двух систем может быть одинаковый объем ресурсов, но совершенно разная способность ими управлять.
Поэтому иногда один человек внутри организации по реальному влиянию оказывается сильнее десяти других вместе. Не потому, что у него выше должность. А потому что у него больше связей, больше доверия, больше способности удерживать конструкцию.
И вот в этот момент происходит самое интересное. Компании кажется, что она просто поменяла одного человека.
Но система это считывает совершенно иначе.
Для системы меняется не человек.
Для системы меняются правила.
Меняется привычная предсказуемость. Меняется понятная схема взаимодействий. Появляется неопределенность. А любая система очень чувствительна к неопределенности, потому что сначала отвечает только на один вопрос:
Это БЕЗОПАСНО или нет?
Причем безопасность на каждом уровне выглядит по-разному. Для кого-то это деньги. Для кого-то статус. Для кого-то физическое выживание. Для меня в этой ситуации безопасность — это комфорт. Ощущение дома.
И когда это начинает шататься, система начинает пытаться вернуть устойчивость.
Любая. Человек. Компания. Семья. Государство.
Меняются только способы.
Дальше возникает сопротивление. И здесь многое зависит от внутренней метаемкости системы. Система с маленькой метаемкостью чаще начинает защищаться реактивно: раздражаться, конфликтовать, уходить или просто терпеть. Система с большей метаемкостью обычно начинает перестраивать среду под себя.
Я пошла коротким путем. Написала официальное письмо генеральному директору управляющей компании, поставив в копию владельца застройщика. То есть сразу вышла на уровень надсистемы.
Важно — я не писала про свои эмоции. Я писала про риски. Но не свои. Репутационные.
Потому что чем выше уровень системы, тем на другом языке она разговаривает.
И мне кажется, здесь бизнес ошибается чаще всего. Когда меняют руководителя, процессы или структуру, кажется, что изменения происходят локально. Но система слышит совсем другое:
«Сейчас изменятся правила моего существования».
И именно в этот момент особенно внимательно начинают смотреть те элементы, которые держат на себе связи, коммуникации, доверие и атмосферу.
И если сначала не создать безопасность для таких узлов, потом можно очень удивляться сопротивлению. Даже если сами изменения были правильными.
В нашей ситуации нужно было сделать намного проще. Сообщить о смене директора. Объяснить, что изменится, а что останется прежним. Подготовить человека к коммуникации. Дать системе время познакомиться.
Потому что хорошие изменения не начинаются с перестройки.
Они начинаются с безопасности.
И, возможно, в этом и есть вся математика бизнес-структур: меняя один элемент, никогда нельзя забывать, что менять вы начинаете всю систему.
Evgeniya Melnikova
Solution Architect | Meta-Capacity Theory | Systems Hierarchies
Lead Author: SSRN (Elsevier / Harvard)
Speaker | Independent Researcher
Verified Research & Portfolio:
http://ssrn.com/author=11053888
https://orcid.org/0009-0004-6717-0079