Поделиться • 14 мая 2026
Автор: Даниэль Гальпер, основатель и CEO Grow Food
Обложка: Unsplash
Я увлекся бизнесом еще в школьные годы. Первый проект — сайт — благополучно провалился. Потом я попробовал запустить агрегатор скидок на одежду, сервис подбора гардероба для мужчин и рекламное агентство — все мимо. Но именно благодаря этому опыту получилось создать продукт, который сегодня стабильно развивается, — сервис доставки правильного питания Grow Food.
Я увлекся бизнесом еще в школьные годы. Первый проект — сайт — благополучно провалился. Потом я попробовал запустить агрегатор скидок на одежду, сервис подбора гардероба для мужчин и рекламное агентство — все мимо. Но именно благодаря этому опыту получилось создать продукт, который сегодня стабильно развивается, — сервис доставки правильного питания Grow Food.
Более чем за 10 лет в предпринимательстве я совершил много ошибок. Какие-то были довольно предсказуемыми, а с некоторыми можно столкнуться, лишь начав что-то делать.
Ошибка № 1.
Измерять весь рынок одной гипотезой.
В 2021 году мы запускали бизнес в Испании — захотели расшириться и выйти с Grow Food в новые страны. Все сначала шло хорошо, были заявки, заказы, но мало.
На тот момент в регионе был большой тренд на фитнес, с чего мы и начинали в России, поэтому считали, что наш продукт — здоровая еда — будет актуален для местных жителей. Все оказалось немного иначе: испанцы — гедонисты, и ЗОЖ-питание им не подходит.
Бизнес работал чуть меньше года, и мы решили закрыть его и уйти из региона. Протестировали гипотезу, но спроса не было и она не подтвердилась. Не считаем это большим промахом, скорее, новым опытом: мы не отказались от международной практики, а начали использовать другой подход.
Возвращаясь сейчас назад, думаю, что надо было больше проводить исследований, чтобы лучше разобраться в специфике аудитории.
Ошибка № 2.
Убирать из продукта детали, не подумав.
В 2018 году у нас возникла идея, что нужно отказаться от соусов. Казалось, что это отличное решение: считали, что сможем так увеличить маржинальность, и решили протестировать гипотезу. Очень поверили в эту мысль и реально вывели их из ассортимента.
Дальше нас ждало большое удивление: продажи резко упали — практически на 20%. Оказалось, что соусы были нужны людям. Потом их, конечно же, вернули.
История научила нас не доверять слепо идее, а останавливаться и проводить полноценный анализ с оценкой рисков, потому что даже одна деталь может иметь большое значение.
Ошибка № 3.
Нанимать топ-менеджеров в небольшой бизнес.
Когда мы были на стадии стартапа, решили нанять топ-менеджеров с очень крутым опытом. Нашли спецов, привели их в команду и начали работу.
Ребята поделились новыми практиками по повышению эффективности команды, улучшению показателей бизнеса, что очень полезно, но не в тот момент.
Быстро стало понятно, что нам не нужны управленцы такого уровня, мы были еще маленькой компанией, и их экспертиза тогда не была актуальна для нас. И наше сотрудничество прекратилось.
Этот опыт очень полезен для нас. Мы поняли, что нужно оценивать, куда реально стоит вложиться или вообще от чего-то отказаться, а что может и подождать.
Например, одними из таких вложений были расходы на маркетинг и привлечение инфлюенсеров: брали в рекламные кампании дорогих инфлюенсеров, которые на тот момент не были эффективны для нас, стоило обратить внимание либо не на таких популярных блогеров, либо на другие инструменты.
Ошибка №4.
Неумение вовремя «закрутить гайки».
Изначально мы не учли, что ценности в компании, которая только начинает развиваться, будут здорово отличаться от тех, что уже в серьезном зрелом бизнесе. На момент, когда мы были стартапом, у нас складывалась максимально дружеская атмосфера. А в момент роста стало понятно, что дружеские отношения внутри коллектива важны, но в приоритет должна выходить эффективность.
То время стало одним из самых сложных в истории проекта. Мы приняли решение: если новые ценности совпадают с ценностями сотрудника, то работаем дальше, а если нет, то прощаемся.
Ошибка №5.
Замена общей цели личными KPI.
В начале пути мы наступили на грабли расфокуса. Сначала у нас была единая цель — рост числа клиентов, — на которую направлены все наши активности. Но в какой-то момент решили сместиться в сторону индивидуальных KPI.
Складывалось впечатление, что так команда станет работать эффективнее. Но идея оказалась не самой удачной, потому что каждый сотрудник начал тянуть одеяло на себя, все хотели достичь личного результата, а об общем никто не думал.
Тогда поняли, что должна быть все же единая точка, к которой команда движется. На тот момент решили не отменять полностью систему KPI, а подойти индивидуально в зависимости от ситуации в конкретной команде: в каких-то отделах отказ действительно произошел, а где-то система полностью сохранилась. В целом большинство сотрудников спокойно отнеслись к изменениям.
Общую цель обновляем ежедневно. У всех сотрудников есть доступ к информации, все прозрачно, и они сами могут понять свою цель на месяц и сформировать план по ее достижению.
Читать также
Три бизнес-ошибки основателя сервиса доставки «Ниндзя Гудс»
Читать также