В декабре прошлого года я закрыл вакансию "менеджер по продажам" в нашей компании. Не временно - совсем. Сел и понял, что за два года мы наняли через эту вакансию 14 человек. Из них на момент решения работали трое. Остальные ушли в среднем через 4.2 месяца. Я посмотрел на эти цифры и решил, что нанимаю не на ту роль.
Меня зовут Артур Куприянов, я сооснователь Neuron Group. Мы помогаем компаниям перестраивать отделы продаж. И за последние пару лет я заметил, что у нас самих внутри происходит то же самое, что мы наблюдаем у клиентов: профессия "менеджер по продажам" умирает, а на её месте растут четыре других. И пока мы пытались нанимать одну, мы теряли деньги во всех четырёх.
История одного "хорошего менеджера"
В апреле 2024 года к нам пришёл Алексей. Резюме идеальное: 8 лет в B2B-продажах, два года в крупной IT-компании, опыт в сделках от полумиллиона рублей. Я был уверен, что нанял "того самого" менеджера. Через три месяца я понял, что Алексей делает совсем не то, что я ожидал.
С холодными лидами он работал плохо. Не потому что ленился - просто 80% входящих заявок были такого качества, что их сначала нужно было квалифицировать. Этим должен был заниматься AI-оператор за 13 тысяч рублей в месяц. А Алексей тратил на это четыре часа в день.
Зато на одной сделке за 1.8 миллиона рублей он показал себя гением. Он провёл шесть встреч с разными людьми у клиента, собрал три версии КП под разные роли, прошёл через комитет с финдиректором и техническим директором. Сделка закрылась. Я смотрел и понимал: Алексей - не менеджер по продажам. Он архитектор сделки. Это другая профессия. И платить ему фикс плюс процент со всех сделок было неправильно с обеих сторон.
В тот момент я начал разбираться, что вообще произошло с этой профессией.
Что я выяснил, копаясь в цифрах
Открыл hh.ru. На 2026 год там 646 000 вакансий "менеджер по продажам". Это профессия номер один в стране по количеству открытых позиций. На них откликнулось 4.3 миллиона человек. И тут же я смотрю отраслевые отчёты: средняя текучка в массовых продажах - 58-80% в год. В B2B-сегменте чуть лучше - 25-40%. Это значит, что вся страна нанимает менеджеров по продажам в дикий объём, и вся страна не может их удержать.
Параллельно открыл отчёт Salesforce State of Sales 2026. Там написано: 54% продавцов уже работают с AI-агентами, 90% планируют к 2027 году. Топ-перформеры используют AI в 1.7 раза чаще остальных. Открыл Gartner: к 2025 году 80% B2B-взаимодействий пройдут через цифровые каналы, но к 2030 году 75% покупателей в сложных сделках хотят видеть живого человека. То есть рутину забирает AI, а человек остаётся - но он остаётся для другого. Не для того, чтобы "позвонить и рассказать про продукт".
И финальная цифра, которая меня окончательно убедила: рынок customer success management растёт с 2.2 миллиарда долларов в 2024 году до 16.5 миллиардов к 2033 году. В семь раз. Потому что acquisition rate в B2B упал с 4.1% до 2.8% за три года. Привлекать стало нерентабельно. Удерживать - стало основной работой.
Я сложил всё это и понял: то, что раньше делал один "менеджер по продажам", сегодня распалось на четыре функции. И каждая из них требует своего человека с своими навыками, мотивацией и KPI.
Четыре роли, на которые я нанимаю вместо менеджеров
Первая - куратор клиента. Это тот, кто работает с существующими клиентами после сделки. Не "звонит раз в квартал поинтересоваться", а встроен в их операционку, видит, как они пользуются продуктом, приходит с расширением до того, как клиент сам додумается. У нас в компании этот человек принёс 67% выручки за прошлый год через расширение договоров. Не от новых сделок, от старых клиентов.
Вторая - эксперт-консультант. Это человек, который не продаёт, а делится знаниями. Он знает отрасль клиента лучше, чем сам клиент, и помогает разобраться. На сделках от полумиллиона рублей без такого человека сегодня вообще ничего не закрывается. Клиент приходит уже подготовленным, и его нужно не уговаривать, а добавить тот уровень экспертизы, которого у него нет.
Третья - дирижёр AI-инструментов. Это новая роль, которой год назад не было ни в одной вакансии. Этот человек не продаёт сам, он настраивает инструменты, чтобы продавали машины: AI-операторы на входящих, ассистенты для менеджеров, автоматические follow-up, разбор записей звонков. Один такой человек умножает результат отдела из шести продавцов в полтора-два раза. У меня в команде эту функцию закрывает один из бывших менеджеров, который оказался по складу больше инженером, чем переговорщиком.
Четвёртая - архитектор сделки. Это Алексей, с которого я начал. Он работает только на сложных сделках со средним чеком от миллиона рублей и циклом дольше двух месяцев. Картографирует комитет принятия решения у клиента, готовит индивидуальные КП под каждую роль, ведёт параллельные переговоры с финдиректором, техническим директором и собственником. В среднем в крупной B2B-сделке сегодня 6.8 стейкхолдеров со стороны покупателя. Один скрипт это не пройдёт никогда.
Когда я нарисовал эту схему на доске и показал её команде, кто-то спросил: а где тут "просто продавец"? Тот, кто берёт трубку, рассказывает про продукт и закрывает на оплату? Я подумал и ответил: его больше нет. Точнее, есть его машинная версия. AI-оператор на входящей заявке, который квалифицирует, отправляет КП, отвечает на типовые вопросы и приглашает на демо. Эта функция целиком переехала в скрипты и автоматизацию. То, что раньше было "входным звеном" воронки, теперь не требует человеческой роли вообще. И именно поэтому компании, которые продолжают нанимать менеджеров на эту работу, проигрывают в экономике: они платят 86-125 тысяч рублей в месяц за функцию, которая стоит 13 тысяч в виде сервиса.
Как я перестроил воронку под четыре роли
Вторая часть, которую пришлось пересобрать - это сама воронка в CRM. Раньше у нас была одна линейная воронка: лид, квалификация, КП, согласование, договор, закрытие. Все менеджеры жили в ней одинаково. После перехода на четыре роли я понял, что это не работает.
Теперь у нас три разные воронки. Первая - короткая, для входящих заявок со средним чеком. Её обрабатывает AI-оператор и младший менеджер, и она идёт по простому скрипту от квалификации до оплаты за 5-12 дней. Вторая - длинная, для крупных сделок от миллиона рублей. Её ведёт архитектор сделки, и там стадии другие: identification of stakeholders, mapping DMU, mutual action plan, экспертиза, согласование коммитета, контракт. Третья - воронка расширения существующих клиентов, которой занимается куратор. Там тоже свои стадии: health check, opportunity, business case, согласование, расширение.
Раньше я бы сказал, что три воронки - это сложно и избыточно. Сегодня я знаю, что одна воронка для трёх разных типов сделок - это путь к тому, чтобы либо потерять крупных клиентов (потому что их пытаются вести как мелких), либо упустить retention (потому что про существующих забывают за новыми).
Что это дало нам в цифрах
С момента, когда я закрыл вакансию "менеджер по продажам" и начал нанимать на эти четыре роли по отдельности, прошло чуть больше года. Команда сократилась с восьми человек до шести. Выручка выросла на 41%. Текучка упала с 75% до 16%. Расходы на найм сократились в три раза, потому что мы перестали гонять "карусель" из новых менеджеров, которые уходили через четыре месяца.
Главное открытие было не в цифрах. Главное было в том, что люди в команде впервые за долгое время начали понимать, за что им платят. Когда у тебя четыре разные роли с четырьмя разными KPI, ты знаешь, какую функцию ты закрываешь, и какой результат с тебя спрашивают. А не "выполняй план продаж, но делай ещё пять других вещей, за которые мы тебя не оцениваем".
Как я объяснял это команде
Самым сложным было не понять самому, а донести до людей, что их роль меняется. Когда я собрал отдел и сказал, что вакансии "менеджер по продажам" у нас больше не будет, реакция была разная. Двое восприняли это как угрозу: "ты нас увольняешь?" Двое восприняли как шанс: "наконец-то нам разрешат не делать всё подряд". Остальные взяли время на подумать.
Я сделал то, что советую делать клиентам: посадил каждого индивидуально и провёл диалог из четырёх вопросов. Что у тебя получается лучше всего? Какая часть работы тебя выматывает больше всего? Если бы тебе разрешили заниматься только одной функцией - какой? Видишь ли ты себя в одной из этих четырёх ролей через год?
Получилось интересно. Двое из шести однозначно выбрали куратора клиента. Один - сразу архитектора сделки, и это был Алексей, который и так фактически уже им работал. Один человек, к моему удивлению, выбрал дирижёра AI, хотя до этого был обычным менеджером - просто оказался по складу больше инженером, чем переговорщиком, и сам тяготел к настройке инструментов. Двое не нашли себя в этих четырёх ролях. Один из них ушёл сам через месяц. Второй перешёл в маркетинг на позицию аналитика воронки и закрыл этим важный пробел в команде.
Этот разговор оказался дешевле и точнее, чем любой ассессмент. Люди сами знают, что им подходит, если им дать честную карту вариантов вместо одной размытой роли.
Что я советую собственникам, которые в той же яме
Если у вас отдел продаж из 5-20 человек и текучка перевалила за 50% - проблема не в людях. Вы продолжаете нанимать на профессию, которой больше нет. Сядьте и честно ответьте на четыре вопроса:
Кто у вас занимается удержанием существующих клиентов и расширением договоров с ними? Если "тот же менеджер, что и продаёт новым" - вы теряете деньги на retention. Эту функцию нужно отделить.
Кто у вас разбирает записи звонков, настраивает скрипты AI-помощников, оптимизирует CRM? Если "никто" - вы платите за пару лишних менеджеров рутиной, которую можно автоматизировать.
Кто работает на крупных сделках от миллиона рублей и проходит через комитет принятия решений у клиента? Если "тот же менеджер, что обрабатывает заявки за 50 тысяч" - вы не вырастете в чеке.
Кто из вашей команды реально является отраслевым экспертом, к которому клиенту имеет смысл идти за знаниями? Если это вы сами как собственник - значит, в команде эта функция не выстроена, и сделки масштаба у вас закрываете только вы лично.
Это не значит, что вам нужно завтра уволить всех и нанять четверых новых. В нашей практике из десяти действующих менеджеров двое-трое переучиваются на куратора, один-два на эксперта, один на дирижёра AI, ещё один-два на архитектора сделки. Остальные либо уходят сами, либо переходят в смежные функции - back-office, поддержка, документооборот.
Это работа на три-четыре месяца. Но после неё вы перестаёте кормить рынок hh.ru очередной вакансией "менеджер по продажам", на которую снова придут люди и снова уйдут через четыре месяца.
И ещё одна вещь, которую я понял за этот год. Когда ты убираешь из своей картины мира идею "идеального универсального продавца", уходит и хронический невроз по поводу "почему я не могу найти хорошего менеджера". Ты перестаёшь искать единорога и начинаешь собирать команду из понятных людей с понятными функциями. Это сильно меняет качество жизни собственника, потому что половина управленческого стресса в малом и среднем бизнесе - это поиск "того самого" продавца, который якобы где-то есть и спасёт бизнес. Не существует его. Существуют четыре разных профессионала. И когда вы это принимаете, всё становится проще.
У этого подхода есть ещё один побочный эффект, которого я не ожидал. Найм стал проще. Раньше я неделями искал "хорошего менеджера" и каждый раз ошибался. Теперь, когда я знаю, что мне нужен конкретно дирижёр AI или конкретно куратор клиента, я ищу гораздо более узкий профиль и нахожу подходящего человека в два-три раза быстрее. Воронка собеседований стала короче, отказов меньше, а те, кого мы нанимаем, остаются дольше, потому что приходят на ту роль, которая им подходит.
Я не утверждаю, что это единственная рабочая модель. Я делюсь тем, что сработало в нашей компании и в большинстве клиентских проектов за последние два года. Профессия закончилась. Четыре новые - начались. Чем раньше это принять, тем быстрее перестают утекать деньги.
Подробнее о том, как мы перестраиваем отделы продаж под эту структуру, можно почитать на сайте Neuron Group.