Странная ситуация.
Обсуждаешь бережливое производство с директором российской компании — и тот сразу загорается: «Да, это классная вещь, мы много слышали об этом, вот сейчас внедряем со “страшной силой”, менеджеров наняли, отдел создали, обучение провели, кучу денег потратили, 5S (систему организации рабочих мест) запускаем».
Начинаешь смотреть, а результата-то нет — и разговор постепенно меняется: «Пытались мы внедрить, но у нас не работает, надо, наверное, менеджера сменить, а, может, это просто мы особенные». Или: «О! Специфика у нас такая». Или: «О! Менталитет не тот» — и уходит разговор в широкие славянские дали о нашем особенном пути и про то, что умом Россию не понять.
В неформальном общении в принципе звучит вопрос: «А правда бережливое производство работает? Ну не верим мы, вот с соседом-директором разговаривал, и у них тоже не работает».
Обсуждаешь бережливое производство в западных компаниях с директорами — и одни апологеты, и отовсюду дифирамбы: это наше всё. Начинаешь проверять — и вроде бы как-то да, и даже работает, и даже результаты какие-то приносит.
Правда, в неформальном общении зачастую звучит о наболевшем: «Блин, мне непонятно, то ли я продукцию произвожу, то ли бережливое производство в промышленных масштабах?» То есть даже там, где lean формально работает, он может превращаться из инструмента в самоцель — и пожирать ресурсы вместо того, чтобы их экономить.
Но эта тема заслуживает отдельной статьи, и она тоже будет, но попозже. А пока — про наши проблемы.
Две главные проблемы
Чтобы мы говорили на одном языке, напомню суть. Бережливое производство (TPM, Lean, World class organization, 6 sigma — названий море, но речь об одном и том же) — это способ организовать производство так, чтобы потребитель получал максимум качества, скорости и удобства, а предприятие тратило минимум. Достигается это за счёт искоренения потерь и действий, не несущих ценности для потребителя.
На практике всё разбивается о вполне конкретные вещи.
№1. Отсутствие производственных KPI
На большинстве российских предприятий просто отсутствуют производственные KPI — ключевые показатели деятельности компании. А ведь весь инструментарий бережливого производства, да и сама его философия, направлены именно на управление этими показателями.
Как это устроено: бережливое производство — это просто «чемоданчик с инструментами». У объекта управления есть несколько характеристик, для каждой — свой инструмент. Мы достаём нужный, применяем правильно (причём руками подчинённых-исполнителей) и любуемся результатом.
А при отсутствии KPI мы фактически пытаемся то ли забить гвоздь, то ли прикрутить шуруп, выбрав в качестве инструмента микроскоп, да ещё на ощупь, да ещё и с целью, чтобы машина быстрее ехала. На мой взгляд, шансов на то, что машина после такой операции поедет быстрее, мягко говоря, не очень много.
Собственно, вот так и получается: бережливое производство не работает, ибо нет объекта управления.
№2. Отсутствие регулярного менеджмента
Мало иметь KPI, которые кто-то считает героическими усилиями раз в квартал в ночь с пятницы на понедельник к какому-то отчётному совету директоров. Бережливое производство требует, чтобы система управления строилась на базе этих показателей ежедневно (для части допустима еженедельная или ежемесячная основа).
Причём считать нужно не только сами KPI, но и PI (Performance Indicator), которые чаще всего являются потерями от данного KPI, и на основании собранных значений планировать и предпринимать корректирующие действия.
В связи с этим вспоминается визит с аудитом на одно предприятие. Я в первую очередь встретился с генеральным директором и попросил рассказать про KPI его предприятия. На что он ответил: «Сейчас я HR-а позову, он тебе там про них всё расскажет, я не очень-то в вопросах премирования». Собственно, всё, аудит закончен.
Если генеральный директор думает, что KPI — это про премирование, а не про образ и способ жизни завода, то на данном предприятии нет ни бережливого производства, ни регулярного управления показателями.
Эти две проблемы — базовые. Без их решения всё останется точечными проектами, которые можно показать знакомому и даже аудитору — мол, мы используем передовые технологии, — но они никогда не принесут значимой экономии затрат. Решите их — и некоторое улучшение финансовых показателей получите точно, сразу и быстро.
Но это пока не бережливое производство. На пути к нему вас поджидает ещё ряд ошибок, которые допускают и в российских, и в западных компаниях. Их много, но наиболее часто встречающихся — пять.