Обычно понятие «бережливое производство» применяют к производственным компаниям и часто накладывают на какой-то один участок — цех, склад, линию.
Но в основные принципы бережливого производства можно наложить на деятельность компании целиком и посмотреть на бизнес совсем другими глазами.
Вот типичная ситуация.
Компания работает. Продукция продаётся. Вроде бы всё нормально.
Но хотелось бы поднять наценку, а конкуренты давят — цены снижают. И издержки растут: сырьё дороже, логистика дороже, зарплаты индексировать надо.
В убыток работать не хочется. Но и радости от бизнеса всё меньше.
И тут возникает вопрос: ради чего всё это? Работа ради работы?
Нет. Просто чистая прибыль уходит туда, куда вы не смотрите.
Где могут скрываться скрытые резервы вашей прибыли?
Не в новых клиентах. Не в чудо-технологиях. Не в том, чтобы «дожать поставщиков».
А в том, что уже есть внутри компании:
- в издержках, которые стали привычными;
- в низкой производительности, которую не замечаете;
- в потерях, которые въелись в процессы.
Начните не с таблицы, а с того, чтобы пройти по цеху или офису и своими глазами увидеть, где люди ждут, ищут, перекладывают, переделывают.
Давайте найдём эти потери вместе и посчитаем, сколько они стоят.
В этой статье мы разберём такое понятие, как потери — по-японски «муда».
Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, выделил 7 видов потерь. Перепроизводство — самая опасная потеря, потому что она рождает все остальные.
Вот они:
1. Перепроизводство
2. Ожидание
3. Излишняя транспортировка
4. Излишняя обработка
5. Избыточные запасы
6. Лишние движения
7. Брак и переделки
Давайте разберём каждый вид. Сначала — как это выглядит в цехе (классика). Потом — как это выглядит в компании целиком. И главное — как это влияет на деньги.
1. Перепроизводство
В цехе: сделали 100 деталей, а нужно 50. Остальные лежат, ждут, занимают место.
В компании целиком:
- готовите отчёты, которые никто не читает;
- нанимаете сотрудника «на вырост» (функция появится через полгода);
- закупаете программное обеспечение с 20 функциями, используете 3;
- проводите встречи без повестки и без решения.
Почему плохо: Замороженные деньги в том, что не нужно. Затраты на хранение, обслуживание, зарплату.
Что делать: Внедрить принцип «ровно вовремя». Не делать, пока не поступил заказ. Не нанимать, пока нет объёма.
2. Ожидание
В цехе: деталь лежит и ждёт, когда освободится станок или подойдёт контролёр.
В компании целиком:
- договор три дня висит у юриста;
- ответ от клиента ждут пять менеджеров;
- решение руководителя — неделя;
- «отправил утром, напомнил вечером, подписал через день».
Почему плохо: Время ожидания — это время, за которое вы платите зарплату, но не получаете результат.
Что делать: Ввести регламент на каждый шаг. Максимальный срок ответа — 2 часа. «Не знаю» — не ответ.
3. Излишняя транспортировка
В цехе: деталь возят со склада в цех, из цеха на контроль, с контроля на склад готовой продукции.
В компании целиком:
- документ путешествует: менеджер → руководитель → финдиректор → генеральный → секретарь → обратно;
- данные перегоняются из CRM в Excel, из Excel в почту, из почты в 1С;
- задача переходит из чата в задачу, из задачи в звонок, из звонка в письмо.
Почему плохо: Каждая передача — риск потерять информацию и время.
Что делать: Нарисовать карту потока. Убрать лишние шаги. Назначить одного ответственного за процесс.
4. Излишняя обработка
В цехе: сверлить лишнее отверстие, красить невидимую часть, делать двойную полировку там, где не нужно.
В компании целиком:
- презентация на 50 слайдов, когда можно на 5;
- инструкция на 30 страниц, когда достаточно чек-листа;
- трёхчасовая планёрка вместо 15-минутного стендапа;
- согласование с тремя людьми там, где достаточно одного.
Почему плохо: Тратите ресурсы на то, что не добавляет ценности клиенту.
Что делать: Спрашивать себя: «А это точно нужно? А можно проще?»
5. Избыточные запасы
В цехе: сырьё, которое не используется, или заготовки, которые пролежали полгода.
В компании целиком:
- товар на складе, который не продаётся;
- сотрудники с простаивающей функцией (их нечем загрузить);
- оборудование купленное про запас.
Почему плохо: Замороженные деньги. Вы платите за хранение, за зарплату, за обслуживание, а отдачи нет.
Что делать: Продать неликвид (даже с дисконтом). Пересмотреть ассортимент. Запасы — не актив, если они не оборачиваются.
6. Лишние движения
В цехе: рабочий идёт за инструментом в другой конец цеха, тратит 10 минут на поиск нужной фрезы.
В компании целиком:
- искать файл в общей папке 10 минут;
- переключаться между 5 мессенджерами;
- забивать одни и те же данные в 3 системы;
- искать контакты клиента в почте, а потом в CRM, а потом в телефоне.
Почему плохо: Время уходит на «подготовку», а не на результат.
Что делать: Организовать рабочее место. Всё нужное — в одном месте. Минимум переключений. Внедрить 5 с офис
7. Брак и переделки
В цехе: испорченная деталь. Приходится делать новую. Потеряны материалы, время, зарплата.
В компании целиком:
- переписывать договор из-за ошибки менеджера;
- переделывать отчёт из-за неверных данных;
- возвраты от клиентов из-за несоответствия ожиданиям или из несогласованности с ним;
- делать работу дважды из-за нечёткого техзадания.
Почему плохо: Вы платите дважды за один результат. И теряете клиента.
Что делать: Внедрить правило трёх «нет»: не принимай брак, не создавай брак, не передавай брак дальше. Систематически обюучать сотрудников
Важно: устранять потери нужно системно, а не точечно. Быстрое решение на одном участке может создать проблему на соседнем.
Сколько стоят ваши потери
Самая опасная потеря — та, которую в компании начинают считать нормой.
Точные цифры у каждой компании свои, но порядок потерь обычно оказывается намного больше, чем кажется руководителю.
Кейс из книги «План выхода из кризиса»
В одном производственном цехе провели хронометраж детали. Результат шокировал:
Главная потеря — ожидание. Убрали доставку по расписанию и очередь у контролёра — цикл сократился до 28 часов.
Цифры из этого примера — не исключение. По данным исследований McKinsey & Company, внедрение lean-подходов и системного устранения потерь позволяет компаниям снижать операционные издержки в среднем на 15–30%. А во многих производственных процессах реальное время создания ценности для клиента составляет менее 10% общего времени цикла. Остальное — ожидание, перемещения, запасы, простои.
И главное — через три месяца снова замерили. Потери не вернулись, потому что изменения закрепили в регламентах.
При обороте компании 30 млн рублей в месяц даже 5% внутренних потерь — это около 1,5 млн рублей ежемесячно. А на некоторых предприятиях фактический уровень потерь может быть значительно выше.
Конечно, это примерные цифры. На каждом предприятии уровень потерь разный. Где-то они ниже, где-то — значительно выше.
Полностью устранить потери практически невозможно. Любой бизнес — это живой организм, где всегда будут отклонения, ошибки, ожидания и лишние действия.
Но проблема в другом: многие компании перестают замечать эти потери и начинают считать их нормой.
Задача руководителя — не добиться «идеального мира», а постоянно снижать потери, повышать эффективность процессов и возвращать компании деньги, которые она уже зарабатывает, но теряет внутри системы.
Что даёт устранение потерь
Устранение этих причин приведёт к трём главным результатам:
Компания работает. Продукция продаётся. Но чистой прибыли нет не потому, что рынок плохой или конкуренты злые. А потому что вы теряете там, где можно не терять.
Семь видов потерь — это не теория. Это ваши деньги, которые вы каждый день перекладываете из кармана прибыли в карман издержек.
Уберите потери — и прибыль начнёт расти даже без повышения цен.
Итог
7 видов потерь — это не про японский автопром. Это про ваш бизнес.
Они везде:
- в переписках, которые никто не читает;
- в ожиданиях ответа по три дня;
- в отчётах, которые ни на что не влияют;
- в браке, который переделывают по три раза.
Устраняя потери, вы не «экономите». Вы возвращаете деньги, которые уже заработали, но заморозили в ненужном.
В книге «План выхода из кризиса. Стабилизация бизнеса за 90 дней» собраны 21 инструмент, которые помогают компании выйти из кризиса, в том числе помогают найти потери, которые забирают прибыль:
- Шаг 12 — про запасы (избыточные запасы, перепроизводство)
- Шаг 14 — про качество (брак и переделки)
- Шаг 15 — про производительность (ожидание, лишние движения, излишняя обработка)
- Шаг 18 — про управленческий ритм (сокращение согласований и ожиданий)