Модуль 5. Финансы для коммерческого директора: как считать маржу, управлять ценой и не ссориться с финансовым директором
Этот модуль — про ответ на два главных вопроса коммерческого директора. Первый: «Какие финансовые показатели я должен смотреть каждый день, чтобы не провалить компанию?» Второй: «Как говорить с финансовым директором на одном языке и просить у него деньги на развитие, а не выслушивать про перерасход?»
Без понимания финансов коммерческий директор — это просто дорогой руководитель отдела продаж. Он приносит выручку, но не знает, приносит ли он прибыль. Он даёт скидки, не понимая, убивает ли он бизнес. Он нанимает менеджеров, не считая, окупаются ли они.
Финансовая грамотность превращает коммерческого директора из исполнителя в стратега. Вы перестаёте просить у генерального «дайте бюджет на рекламу» и начинаете говорить: «Если вы дадите мне 2 миллиона на рекламу, через два месяца мы получим 5 миллионов маржи. Вот расчёты».
Блок 1. Три главных финансовых показателя, которые вы должны знать наизусть
Финансовый директор смотрит сотню показателей. Вам как коммерческому нужно ровно три. Запомните их, повесьте над рабочим столом, повторяйте перед сном.
Показатель первый: маржинальность сделки — сколько денег вы реально заработали.
Маржинальность — это цена продажи минус себестоимость. Продали товар за 100 тысяч рублей. Себестоимость (материалы, работа курьера, налог, комиссия платёжной системы) — 60 тысяч. Ваша маржа — 40 тысяч рублей. Маржинальность в процентах — 40 процентов.
Почему это важно. Вы можете продать на 10 миллионов в месяц, но если маржинальность 5 процентов, вы заработали только 500 тысяч рублей. Этого не хватит на зарплату офису, складу, вам самим. С другой стороны, вы можете продать на 3 миллиона с маржинальностью 40 процентов — и заработать 1,2 миллиона чистыми. Второй вариант лучше для бизнеса.
Ваша задача как коммерческого директора — не просто выполнить план по выручке, а выполнить план по марже. Потому что маржа — это реальные деньги компании.
Показатель второй: что мы тратим на привлечение одного нового клиента.
Чтобы получить клиента, вы тратите деньги. Реклама, зарплата менеджера, бонусы, подарки на первой встрече, кофе, такси до клиента. Всё это складывается в одну цифру — во что обходится компании один новый платящий клиент.
Считать просто. Берёте все расходы на маркетинг и продажи за месяц — реклама, зарплаты отдела продаж и маркетинга, бонусы, лицензии на программы, аренда офиса для них. Делите на количество новых клиентов, которые пришли в этом месяце и заплатили первые деньги.
Например, потратили за месяц на всё 500 тысяч рублей. Пришло 10 новых клиентов. Каждый новый клиент обошёлся вам в 50 тысяч рублей.
Зачем это знать. Дальше вы сравниваете эту цифру с тем, сколько денег приносит клиент за всё время. Если клиент приносит 30 тысяч, а вы потратили на него 50 тысяч — вы работаете в минус на каждом клиенте. Значит, что-то не так: либо вы слишком дорого привлекаете, либо ваш продукт слишком дёшев, либо клиент уходит слишком быстро.
Показатель третий: сколько денег приносит один клиент за всё время жизни.
Пожизненная ценность клиента — это сколько рублей заплатит вам средний клиент, с того дня, как купил в первый раз, до того дня, как ушёл насовсем или умер.
Считается так. Средний чек умножаете на количество покупок за год. Потом умножаете на среднее количество лет, которое клиент остаётся с вами. Получили пожизненную ценность.
Пример. Средний чек — 20 тысяч рублей. Клиент покупает четыре раза в год. Значит, за год приносит 80 тысяч. Обычно клиент остаётся с вами три года. Пожизненная ценность — 240 тысяч рублей.
Зачем это знать. Теперь вы можете сравнить пожизненную ценность с затратами на привлечение клиента. Если привлечение стоит 50 тысяч, а клиент приносит 240 тысяч за жизнь — отличная экономика. Если привлечение стоит 250 тысяч, а клиент приносит 240 тысяч — вы работаете себе в минус. Нужно либо снижать затраты на привлечение, либо повышать цены, либо делать так, чтобы клиент покупал больше или дольше.
Золотое правило финансов: пожизненная ценность клиента должна быть больше затрат на его привлечение минимум в три раза. Если меньше — вы на грани. Если в два раза — вы горите. Если единица или меньше — вы не бизнес, а благотворительность.
Блок 2. Как управлять ценой, не теряя клиентов и не ссорясь с финансовым директором
Цена — это самая рычажная кнопка в бизнесе. Поднимите цену на 10 процентов — и если клиенты не ушли, ваша прибыль вырастет на 20–50 процентов. Опустите цену на 10 процентов — и вам нужно продавать на 30–50 процентов больше, чтобы остаться при той же прибыли.
Но управлять ценой сложно: страшно потерять клиентов, непонятно, как финансовый отреагирует, менеджеры ноют «не продастся по такой цене».
Первый способ: ценность вместо себестоимости.
Самая частая ошибка — считать цену как «себестоимость плюс 30 процентов». Клиенту всё равно на вашу себестоимость. Ему важно, сколько денег он сэкономит или заработает с вашим продуктом.
Пример. Вы продаёте программу, которая ускоряет отгрузку на складе. Себестоимость программы — 200 тысяч рублей. По правилу «себестоимость плюс 30 процентов» вы продаёте её за 260 тысяч. Но на самом деле программа экономит клиенту 2 миллиона рублей в год на зарплате кладовщиков. Клиент согласится купить программу и за миллион, потому что она окупится за полгода.
Что делает коммерческий директор. Он запрещает продавцам говорить о себестоимости. Он учит их спрашивать клиента: «Сколько вы сейчас теряете из-за этой проблемы?» И называть цену, отталкиваясь от этой цифры.
Второй способ: три версии цены — дорогая, средняя, дешёвая.
Никогда не предлагайте одну цену. Предлагайте три варианта. Дорогой — с максимальными наворотами, консьерж-сервисом, личным менеджером. Средний — золотая середина. Дешёвый — только базовые функции, без поддержки, всё сам.
Большинство клиентов выберут средний. Те, кому нужен сервис, выберут дорогой и принесут дополнительную маржу. Те, у кого совсем нет денег, выберут дешёвый — но вы хотя бы не потеряли их совсем.
Третий способ: повышаем цену без потери клиентов.
Повышать цену больно, но неизбежно — инфляция, рост зарплат, рост себестоимости. Как сделать это с минимальным оттоком.
Правило первое — предупредите за месяц. Не повышайте цену со следующей недели. Скажите клиентам: «С первого сентября цена вырастет на 10 процентов. Вы можете оплатить по старой цене до 31 августа». Часть клиентов оплатит досрочно — вы получите деньги раньше.
Правило второе — повышайте цену, одновременно добавляя ценность. Не просто «дороже», а «дороже на 10 процентов, но теперь мы включили в стоимость бесплатную доставку и обучение». Клиент видит, что вы даёте что-то взамен.
Правило третье — оставьте старую цену для лояльных клиентов. Скажите: «Для тех, кто с нами больше двух лет, цена остаётся прежней ещё на полгода». Вы теряете доход на короткий срок, но сохраняете отношения и получаете время, чтобы доказать новую цену.
Четвёртый способ: как отказать клиенту в скидке, не потеряв его.
Менеджеры дают скидки, потому что боятся слова «нет». Ваша задача — дать им фразы, которые продают отказ от скидки как заботу о клиенте.
Фраза первая: «Я понимаю, цена важна. Но если я дам вам скидку, мы вынуждены будем сэкономить на качестве — например, поставить более медленного курьера. Вы готовы ждать дольше, чтобы сэкономить 5 процентов?» Клиент чаще всего говорит «нет».
Фраза вторая: «У нас сейчас акция: вместо скидки мы даём бесплатную гарантию на три года. Это экономит вам больше денег, чем скидка 5 процентов. Давайте я оформлю это».
Фраза третья: «Скидку не могу, это разрушит мою систему ценообразования. Но я могу дать вам отсрочку платежа на 30 дней — это ваши деньги работают на вас дольше. Идёт?»
Коммерческий директор должен раз в две недели слушать звонки менеджеров и вырезать из скриптов слово «скидка». Поставить порог: скидку больше 5 процентов менеджер не имеет права давать без вашего личного согласия. Увидите, как резко упадёт число скидок.
Блок 3. Как просить бюджет у генерального и не краснеть перед финансовым
Это навык номер один для коммерческого директора, который хочет расти. Вы не можете развивать продажи без денег на рекламу, на найм, на инструменты. Но если вы приходите к генеральному и говорите «дайте два миллиона, я куплю рекламу», вы получите отказ. Если вы приходите с расчётами — вы получите бюджет.
Ошибка коммерческого директора при запросе бюджета: просит деньги, а не окупаемость.
Генеральному и финансовому директору всё равно, сколько вы потратите. Им важно, сколько вы принесёте в ответ. Поэтому вы не просите бюджет. Вы предлагаете инвестицию.
Что это значит. Вы не говорите: «Дайте 2 миллиона на контекстную рекламу». Вы говорите: «Я хочу инвестировать 2 миллиона в контекстную рекламу. По нашим расчётам, это принесёт 200 лидов. Из них 20 превратятся в покупателей со средним чеком 100 тысяч рублей. Итого выручка 2 миллиона, маржа 1 миллион. Окупаемость инвестиций — 50 процентов за первый месяц. Деньги вернутся через два месяца. Вы даёте добро?»
Это язык бизнеса. Вы предложили не расход, а вложение с прогнозом отдачи.
Как подготовить такой запрос за один вечер.
Берёте таблицу в экселе или просто лист бумаги. Пишете четыре строки.
Первая строка — что хотим купить. Например: «Куплю рекламу в Яндекс.Директе на три месяца с бюджетом 100 тысяч в месяц».
Вторая строка — сколько это принесёт лидов. Смотрите на свои прошлые запуски. Если раньше 100 тысяч бюджета приносили 50 лидов, пишите 50. Не придумывайте. Лучше занизить прогноз, чем перехвалить и не выполнить.
Третья строка — сколько из лидов станут покупателями. Опять смотрите на свою статистику. Обычно из 50 лидов 5 становятся покупателями — пишите 5.
Четвёртая строка — сколько денег это принесёт. Умножаете число покупателей на средний чек. 5 покупателей по 100 тысяч — это 500 тысяч выручки. Минус себестоимость — получаете маржу. Сравниваете маржу с бюджетом. Если маржа больше бюджета — предложение зелёное. Если меньше — либо не делаете, либо ищете способ поднять конверсию.
Как отвечать на возражение «нет денег».
Финансовый директор почти всегда скажет «нет денег». Ваша задача — не отступать, а перевести разговор в конструктив.
Возражение: «Нет бюджета на этот квартал». Ваш ответ: «Хорошо, тогда я приду с этим же предложением на следующий квартал. Помогите мне, пожалуйста, понять: какие цифры я должен показать, чтобы вы зарезервировали деньги заранее?»
Возражение: «Сомневаюсь в твоих расчётах, слишком оптимистично». Ваш ответ: «Давайте я сделаю консервативный прогноз — с цифрами на 20 процентов ниже. И предложу пилот на один месяц за 50 тысяч. Если пилот покажет окупаемость, вы даёте бюджет на три месяца. Идёт?»
Возражение: «Давай сначала выжмем из текущих каналов максимум». Ваш ответ: «Согласен, давайте я проведу аудит текущих каналов за две недели. Если найдём резерв — выжмем. Если нет — вернёмся к моему предложению. Идёт?»
Главное правило: никогда не уходите с разговора с пустыми руками. Даже если вам отказали сегодня, уходите с заданием: «Что я должен сделать или доказать, чтобы вы сказали "да" в следующий раз?»
Блок 4. Как не ссориться с финансовым директором: три правила совместной работы
Финансовый директор и коммерческий директор — это как кошка и собака. Один хочет тратить, другой — экономить. Один смотрит в будущее с надеждой, другой — в прошлое с отчётом. Но без нормальных отношений бизнес страдает. Вот три правила, чтобы не враждовать, а работать в паре.
Правило первое: давайте финансовому директору цифры раньше, чем он попросит.
Финансовый директор ненавидит сюрпризы. Когда вы в середине месяца приходите и говорите «у нас сделка на 10 миллионов», а он уже отправил отчёт в банк, где показал 2 миллиона — он в ярости.
Поэтому коммерческий директор каждую пятницу отправляет финансовому короткую сводку: план продаж на следующую неделю, прогноз поступлений денег, крупные сделки, которые могут сорваться, крупные траты на следующую неделю. Финансовый получает эти цифры в пятницу, спокойно планирует понедельник и любит вас.
Правило второе: защищайте свои расходы цифрами, а не эмоциями.
Когда финансовый директор видит вашу заявку на 300 тысяч на рекламу, его первый вопрос: «Почему так много?» Не отвечайте «потому что нам нужно больше клиентов». Отвечайте: «Потому что 300 тысяч принесут 600 тысяч выручки. Если дадите 200 тысяч, принесут 400 тысяч. Если дадите 0, принесём 0. Какая цифра вас устраивает?»
Финансовый директор — человек цифр. Говорите с ним на его языке, и он перестанет быть вам врагом.
Правило третье: признавайте ошибки сразу, не ждите отчёта.
Вы ошиблись. Сделали прогноз, потратили бюджет, а сделок не получилось. Это случается. Финансовый директор всё равно найдёт эту ошибку через две недели в отчёте. Если он найдёт сам — он разозлится. Если вы придёте первым и скажете: «Я ошибся в прогнозе по каналу Х, перерасход 100 тысяч, вот что я сделаю, чтобы исправить в следующем месяце» — он вздохнёт и примет это как рабочую ситуацию.
Ошибка — это не катастрофа. Скрытая ошибка — это катастрофа.
Практика: просчитать экономику своей компании и подготовить запрос на бюджет
Практическое задание к этому модулю состоит из трёх шагов. Выполняйте их последовательно.
Шаг 1. Рассчитайте три главных показателя для вашего бизнеса
Возьмите данные за последние три месяца. Рассчитайте вручную или в экселе.
Показатель первый: маржинальность сделки в процентах.
Возьмите три типовых сделки — маленькую, среднюю, крупную. Для каждой посчитайте цену продажи, себестоимость (всё, что компания потратила, чтобы произвести товар или оказать услугу). Вычтите себестоимость из цены, получите маржу в рублях. Разделите маржу на цену, умножьте на 100, получите маржинальность в процентах.
Напишите вывод: какая маржинальность у маленьких, средних и крупных сделок. Если крупные сделки имеют маржинальность ниже, потому что вы даёте много скидок, — это проблема.
Показатель второй: затраты на привлечение одного нового клиента.
Возьмите все расходы на маркетинг и продажи за три месяца (реклама, зарплаты менеджеров, бонусы, программы, офис для отдела продаж). Разделите на количество новых клиентов, которые пришли за три месяца.
Напишите вывод: сколько стоит один новый клиент. Если вы не знаете эту цифру до копейки — срочно наладьте учёт. Если знаете — сравните с пожизненной ценностью из следующего шага.
Показатель третий: пожизненная ценность клиента.
Возьмите всех клиентов, которые пришли к вам год назад. Посчитайте, сколько денег они принесли за этот год в сумме. Разделите на количество этих клиентов. Получили среднюю пожизненную ценность за год. Если вы работаете с клиентами больше года — берите данные за два или три года.
Напишите вывод: сколько рублей в среднем приносит один клиент за всё время. Сравните с затратами на привлечение. Если пожизненная ценность меньше затрат в три раза и более — у вас плохая экономика. Нужно срочно исправлять: повышать цены, увеличивать количество повторных продаж, снижать затраты на привлечение.
Шаг 2. Подготовьте запрос на бюджет для генерального директора
Выберите одно направление, на которое вы хотите получить бюджет. Например, реклама в новом канале, наём двух менеджеров, покупка новой программы для обзвона.
Подготовьте устную презентацию на три минуты по формуле:
«Я предлагаю инвестировать (сумму) в (направление). По нашим расчётам, это принесёт (количество лидов), из них (количество сделок) со средним чеком (сумма). Итого выручка (сумма), маржа (сумма). Окупаемость инвестиций — (процент). Деньги вернутся через (срок). Вы даёте добро?»
Запишите эту презентацию на листе бумаги. Прорепетируйте вслух три раза.
Шаг 3. Назначьте встречу с финансовым директором и задайте три вопроса
Вы не знаете всего. Финансовый директор знает больше вас о деньгах компании. Поэтому сядьте с ним на час и задайте три вопроса.
Вопрос первый: «Какая реальная маржинальность у компании в целом и по каждому продукту? Дай цифры, пожалуйста, без прикрас».
Вопрос второй: «Какие расходы я, как коммерческий директор, забываю учесть, когда считаю затраты на привлечение клиента?»
Вопрос третий: «Как мне часто тебе присылать мой прогноз поступлений, чтобы ты был доволен? Раз в неделю? Раз в две недели? В каком формате?»
После встречи напишите финансовому директору письмо: «Спасибо за время. Мы договорились, что я присылаю тебе прогноз поступлений каждую пятницу в экселе с тремя столбцами: план, факт, отклонение. Поправь, если я неправильно понял». Финансовый директор будет вашим союзником, если вы выполняете договорённости.
Результат после Модуля 5
После выполнения практики у вас будут три документа.
Первый — таблица с тремя главными финансовыми показателями вашей компании: маржинальность, затраты на привлечение, пожизненная ценность. Вы теперь знаете, выгодный у вас бизнес или нет.
Второй — готовая трёхминутная презентация для генерального директора с просьбой о бюджете. Вы больше не мямлите «дайте денег», а говорите языком окупаемости.
Третий — письмо финансовому директору с подтверждением правил совместной работы. Вы перестали враждовать и начали планировать вместе.
Коммерческий директор, который освоил финансы, через месяц перестаёт слышать «нет денег». Он слышит «давай посмотрим твои расчёты» и получает бюджет, потому что говорит на языке, который понимают руководители.
