Модуль 4. Мотивация и зарплаты отдела продаж: как настроить систему, чтобы менеджеры пахали без криков
Этот модуль — про ответ на два главных вопроса коммерческого директора. Первый: «Сколько и за что платить менеджерам, чтобы они сами хотели продавать больше?» Второй: «Как сделать так, чтобы схема работала и в плохой месяц, и в хороший, и менеджеры не выгорали?»
Без правильной системы мотивации вы обречены на вечные крики «план не выполнен» и вечные уговоры «ну пожалуйста, продайте ещё чуть-чуть». Менеджеры живут от аванса до аванса, лучшие уходят к конкурентам, а средние имитируют бурную деятельность.
Правильная схема мотивации — это когда менеджер сам считает свои деньги и сам понимает, что нужно сделать, чтобы заработать больше. Ваша задача как коммерческого директора — не заставлять, а настроить калькулятор.
Блок 1. Три главные ошибки в мотивации, которые убивают продажи
Прежде чем строить правильную систему, разберитесь, что вы делаете не так. Вот три самые частые ошибки, которые совершают коммерческие директора и собственники.
Ошибка первая: процент от всей выручки без условий.
Схема выглядит так: менеджер получает 5 процентов от суммы любой сделки, которую закрыл. Кажется справедливым: больше продал — больше получил. На деле эта схема убивает маржинальность и поощряет дурацкое поведение.
Что делает менеджер с такой схемой. Ему всё равно, сколько стоит товар на самом деле. Он даст скидку 30 процентов, лишь бы сделка состоялась. 5 процентов от 70 процентов цены — это всё ещё 5 процентов, а усилий потратил меньше, потому что клиент согласился на скидку. Компания теряет маржу, менеджер получает свои копейки и идёт дальше.
Что делает коммерческий директор. Он убирает голый процент и привязывает бонус к марже. Не «продал на миллион — получил 50 тысяч», а «принёс в компанию 300 тысяч маржи — получил 30 тысяч бонуса». Менеджер начинает думать, прежде чем давать скидку.
Ошибка вторая: слишком высокий оклад и слишком низкий бонус.
Схема: оклад 100 тысяч рублей, бонус 20 тысяч, если выполнил план. Менеджеру комфортно. Он приходит с 9 до 18, делает минимум, получает свои 100 тысяч, а 20 тысяч — приятный бонус, но не тот, из-за которого надо рвать жилы.
Что делает менеджер. Он ничего не делает лишнего. Зачем напрягаться, если без напряга ты получаешь почти столько же?
Что делает коммерческий директор. Он переворачивает соотношение. Оклад — только за присутствие и выполнение минимума. Бонус — в два, три, пять раз больше оклада. В хорошей схеме оклад — это 30 процентов дохода менеджера, а бонус — 70 процентов. Тогда менеджер понимает: сижу на окладе — живу скромно. Хочу много — должен продавать.
Ошибка третья: одинаковые планы для всех менеджеров.
Схема: у всех менеджеров план 2 миллиона в месяц. Все получают бонус, если сделали 2 миллиона. На деле новичок без клиентской базы и ветеран с наработанными связями находятся в разных весовых категориях. Новичок получит ноль, расстроится и уйдёт через два месяца. Ветеран получит бонус, не напрягаясь, и привыкнет, что деньги капают сами.
Что делает менеджер-ветеран. Он расслабляется и перестаёт развиваться. Зачем искать новых клиентов, если старые сами приносят план?
Что делает коммерческий директор. Он вводит планы с учётом стажа и базы. Новичок первые три месяца имеет план 500 тысяч, потом 1 миллион, через полгода — 2 миллиона. Ветеран, у которого 50 старых клиентов, имеет план 3 миллиона — чтобы ему тоже было интересно и сложно. План должен быть напряжённым, но достижимым. Если план выполняют все 100 процентов менеджеров — план слишком низкий. Если не выполняет никто, кроме одного звёздного менеджера — план нереалистичный.
Блок 2. Из чего складывается правильная схема мотивации: три кита
Правильная схема мотивации держится на трёх частях. Первая — оклад. Вторая — бонус за результат. Третья — штрафы и лишения за нарушение правил. Рассмотрим каждую.
Первая часть — оклад.
Оклад нужен, чтобы менеджер не умер с голоду в плохой месяц и не ушёл в такси на следующей неделе. Оклад — это плата за присутствие на рабочем месте с 9 до 18, за выполнение обязательных действий (минимум 50 звонков в день, заполнение карточки клиента в системе), за лояльность компании.
Размер оклада должен быть таким, чтобы на него нельзя было жить как человек, но можно было не умереть с голоду. Точную цифру не назову — она зависит от города и рынка. Но правило такое: оклад должен быть чуть выше уровня, который менеджер заработал бы на кассе в супермаркете. Это заставляет его хотеть бонуса.
Вторая часть — бонус за результат.
Бонус — это главная часть. Он должен быть прозрачным, понятным и быстрым. Менеджер должен уметь посчитать свой бонус в голове в момент продажи: «Если я сейчас продам этот товар по этой цене, я получу плюс 5 тысяч рублей».
Бонус может считаться по-разному. Самый простой способ — процент от маржи, как мы говорили выше. Продал товар, себестоимость которого 50 тысяч, за 100 тысяч — маржа 50 тысяч. Менеджер получает 10 процентов от маржи — 5 тысяч рублей. Менеджеру выгодно продавать дороже, потому что его процент растёт. Компании выгодно, потому что растёт маржа, а не просто выручка.
Более сложный, но правильный способ — прогрессивная шкала. Менеджер получает 5 процентов с первых 500 тысяч выручки, 7 процентов со следующих 500 тысяч, 10 процентов с суммы свыше миллиона. Это поощряет продавать всё больше и больше, а не остановиться на плане. Если менеджер знает, что каждый следующий проданный рубль приносит ему всё больше денег, он не сбавляет обороты после выполнения плана.
Третья часть — лишения за нарушение правил.
Здесь нет слова «штраф», потому что штрафовать менеджеров незаконно — это ухудшение условий труда. Но можно законно не платить бонус за нарушение технологии продаж.
Что прописываем в положении о мотивации. Бонус выплачивается только при выполнении трёх условий. Условие первое — в системе управления клиентами заполнены все карточки по сделке (нельзя скрывать клиентов). Условие второе — сделка прошла по скрипту и нет жалобы клиента на агрессивные продажи. Условие третье — менеджер не давал скидку без согласования с руководителем.
Если менеджер нарушил хотя бы одно условие — бонус за эту сделку сгорает. Он всё ещё получает оклад, но не получает поощрения за плохое поведение. Это не штраф, это лишение премии — и это законно.
Блок 3. Как настроить планы и показатели эффективности, чтобы менеджеры не врали
Планы продаж — это боль коммерческого директора. Если план слишком низкий, компания теряет деньги. Если слишком высокий, менеджеры опускают руки и не пытаются выполнить. Как найти золотую середину.
Правило первое: план от достигнутого плюс разумный рост.
Не ставьте план от желания собственника «хочу 100 миллионов». Ставьте план от факта прошлого периода плюс разумный процент роста. Например, в прошлом квартале вы продали на 50 миллионов. В этом квартале поставьте план 60 миллионов. Это рост на 20 процентов — напряжённо, но выполнимо, если система работает.
Если вы ставите план 100 миллионов, когда рекорд компании 55 миллионов, менеджеры плюнут и уйдут. Если вы ставите план 55 миллионов, когда уже есть 50 — это скучно и не заставляет развиваться.
Правило второе: чем выше план, тем выше процент.
Это логика, работающая в обе стороны. Менеджер, который продал на 1 миллион, получает бонус 5 процентов. Менеджер, который продал на 2 миллиона, получает бонус 7 процентов со всей суммы. Менеджер, который продал на 5 миллионов, получает 10 процентов. Это называется прогрессивная шкала.
Зачем это делать. Менеджер просчитывает: если я продам на 2 миллиона, я получу 140 тысяч бонуса. Если я продам на 3 миллиона, получу 300 тысяч (10 процентов от 3 миллионов). Разница между 2 и 3 миллионами продаж — 160 тысяч рублей бонуса. Менеджер будет пахать ради такого скачка.
Правило третье: планы по показателям эффективности, а не только по выручке.
Менеджеры могут накрутить выручку, забыв про всё остальное. Например, давать бешеные скидки, лишь бы сумма выросла. Или продавать клиентам, которые завтра не заплатят. Или отдавать продукт с отсрочкой полгода.
Чтобы этого избежать, введите три простых показателя, которые влияют на бонус. Первый — маржинальность сделки (не продать любой ценой, а продать с прибылью). Второй — сбор денег (бонус начисляется не в момент подписания договора, а в момент поступления денег на счёт). Третий — количество новых клиентов (чтобы менеджеры сидели не только на старых, но и искали новых).
Как это выглядит в цифрах. Бонус = (процент от маржи) × (коэффициент сбора денег) × (коэффициент новых клиентов). Коэффициент сбора денег — 1, если оплата пришла в срок, и 0,5, если просрочка. Коэффициент новых клиентов — 1, если в сделке есть хотя бы один новый клиент из трёх, и 0,8, если все сделки закрыты по старым контактам. Так менеджер сам себе считает и понимает, за что теряет деньги.
Блок 4. Нематериальная мотивация: соревнования, звания и публичный позор
Деньги — это главное, но не единственное. Есть вещи, которые не стоят денег, но заставляют менеджеров работать с огоньком, а не только за проценты.
Первый инструмент — доска почёта и позора.
В отделе продаж должны висеть две вещи. Первая — рейтинг лучших менеджеров за месяц. Не только по выручке, но и по числу звонков, по конверсии, по сбору денег. Лидеры получают грамоту, бутылку шампанского, возможность уйти с работы на час раньше. Вторая — антирейтинг. Тот, кто вчера не сделал минимум звонков, завтра приносит пирожные для отдела. Это работает не на деньгах, а на социальном давлении. Люди не хотят быть худшими.
Второй инструмент — внутренние соревнования.
Каждую неделю коммерческий директор объявляет мини-соревнование. Например: «Кто за неделю проведёт больше презентаций». Или: «Кто первым закроет сделку с новым клиентом». Приз — билет в кино или отгул. Это дешёво, но создаёт азарт. Менеджеры начинают играть, а в игре рождаются лишние продажи.
Третий инструмент — статусы и звания.
Введите три-четыре уровня менеджеров. Младший менеджер — с нуля до трёх месяцев работы. Менеджер — от трёх месяцев до года. Старший менеджер — от года и с выполнением плана 6 месяцев подряд. Ведущий менеджер — самые сильные, кто учит новичков.
Каждый следующий уровень даёт не только деньги (чуть выше оклад), но и статус: отдельный стол, визитки, доступ к крупным сделкам. Менеджеры хотят расти. Статус — это бесплатно для компании, но дорого для амбиций менеджера.
Четвёртый инструмент — публичная похвала и личное внимание.
Когда менеджер закрыл сложную сделку, коммерческий директор пишет в общий чат: «Иван молодец, закрыл сделку на 3 миллиона у сложного клиента». Это стоит ноль рублей. Иван получает признание коллег, чувствует свою ценность. Остальные менеджеры думают: «Я тоже так хочу». Это работает лучше, чем деньги, потому что деньги — это про расчёт, а похвала вслух — про гордость.
Практика: рассчитать и внедрить новую схему мотивации
Практическое задание к этому модулю состоит из четырёх шагов. Выполняйте их последовательно.
Шаг 1. Проанализируйте текущую схему
Возьмите текущее положение о мотивации. Ответьте на четыре вопроса письменно.
Первый вопрос: какую долю дохода менеджера составляет оклад, а какую — бонус? Если оклад больше 50 процентов — схема нерабочая, надо переворачивать.
Второй вопрос: привязан ли бонус к марже или к выручке? Если к выручке — схема убивает прибыль.
Третий вопрос: одинаковые ли планы у всех менеджеров независимо от стажа и базы? Если да — новички обречены.
Четвёртый вопрос: начисляется ли бонус в момент подписания договора или в момент поступления денег? Если в момент подписания — компания платит за воздух, несобранные деньги.
Запишите выводы. Например: «Текущая схема: оклад 70 процентов, бонус 30 процентов. Бонус от выручки без привязки к марже. План одинаковый для всех. Бонус начисляется после подписания договора. Три из четырёх пунктов — ошибки».
Шаг 2. Напишите новую схему на бумаге
Спроектируйте новую схему, которая исправляет найденные ошибки. Используйте следующую конструкцию.
Оклад — 40 тысяч рублей (или ваша цифра). Условия получения оклада: отработал 20 рабочих дней, сделал минимум 50 звонков в день, заполнил карточки в системе. Не выполнил — оклад урезается пропорционально.
Бонус — 10 процентов от маржи каждой сделки. Маржа считается как цена продажи минус себестоимость минус согласованная скидка. Бонус начисляется в день поступления денег на счёт.
Прогрессия — если менеджер закрыл за месяц сделки с общей маржей до 300 тысяч рублей, его бонус 5 процентов. От 300 до 600 тысяч маржи — бонус 7 процентов. Свыше 600 тысяч маржи — бонус 10 процентов.
Показатели эффективности — бонус умножается на коэффициент сбора денег: 1, если оплата поступила в течение 14 дней с даты договора, 0,7 — если позже. И на коэффициент новых клиентов: 1, если в сделке есть новый клиент, 0,9 — если только старые.
Запишите эту схему полностью в документ. Это ваш черновик.
Шаг 3. Обсудите схему с финансовым директором и генеральным
Перед внедрением покажите схему финансовому директору. Он проверит два момента: не слишком ли жирно для компании (бонусы не съедят всю прибыль) и не нарушает ли схему налоговый кодекс.
Покажите схему генеральному директору. Он проверит, не взорвётся ли бюджет оплаты труда. Хорошая схема мотивации в отделе продаж стоит компании 10–15 процентов от выручки. Если вы предлагаете 20 процентов — генеральный будет против. Если 5 процентов — менеджеры не почувствуют.
Шаг 4. Внедрите новую схему с испытательным сроком
Лучший способ внедрить новую мотивацию — объявить испытательный срок на три месяца. Собрать весь отдел продаж, объяснить новую схему на пальцах, раздать калькулятор в экселе, где каждый может посчитать свой бонус. Сказать: «Первые три месяца мы тестируем, я собираю вашу обратную связь, потом либо оставляем, либо корректируем».
Через месяц провести опрос менеджеров: что непонятно, какие сделки выпадают из бонуса, где формула ломается. Поправить. Через два месяца — опять опрос. Через три месяца — финальная версия.
Важное правило: никогда не меняйте схему мотивации в середине месяца. Только с первого числа следующего месяца. Иначе менеджеры не поймут, на каком свете находятся.
Результат после Модуля 4
После выполнения практики у вас будут четыре документа.
Первый — честная диагностика текущей схемы мотивации с перечислением её ошибок.
Второй — новая схема, где оклад не больше 30 процентов дохода, бонус привязан к марже, планы различаются по стажу, а выплата — после получения денег.
Третий — согласование с финансовым и генеральным директорами (или протокол разногласий, если они не согласны).
Четвёртый — план внедрения на три месяца с датами опросов и корректировок.
Коммерческий директор, который правильно настроил мотивацию, через месяц видит два изменения. Первое — менеджеры сами перестали просить скидки, потому что это бьёт по их бонусу. Второе — лучшие менеджеры не уходят к конкурентам, потому что у вас они зарабатывают больше, а схема прозрачная и честная.
