Модуль 2: Стратегический анализ и сегментация
Этот модуль — про ответ на два главных вопроса коммерческого директора. Первый: «На каком рынке мы вообще играем и сколько там денег?» Второй: «Кого именно из всех людей и компаний мы будем продавать, а кого — нет?»
Без этого все усилия по продажам — это стрельба из пушки по воробьям. Вы будете тратить деньги на маркетинг, менеджеры будут звонить всем подряд, а результат — низкая конверсия и выгоревшая команда.
Блок 1. Три ёмкости рынка: как понять, сколько вы можете заработать максимум
Первый и самый частый просчёт коммерческого директора — он берёт план продаж «с потолка» или от прошлого года плюс 20 процентов. Правильно — считать от рынка.
В бизнес-стратегии используют три размера одной и той же вселенной.
Первый размер — теоретический объём рынка. Это все деньги, которые теоретически могут быть потрачены на ваш товар или услугу, если бы вы заняли 100 процентов рынка и не имели конкурентов. Например, вы продаёте корпоративные обеды для офисов в Москве. Теоретический объём — это все деньги, которые все московские компании тратят на еду для сотрудников за год. Цифра огромная, но она не имеет отношения к реальности. Она нужна только для одного: чтобы не ставить себе потолок там, где его нет.
Второй размер — доступный объём рынка. Это та часть теоретического рынка, до которой вы реально можете дотянуться с вашими текущими ресурсами, каналами продаж и географией. Например, вы физически не можете возить обеды в Зеленоград, потому что у вас нет логистики туда. Или вы не работаете с компаниями, где меньше 50 сотрудников, потому что вам это невыгодно. Доступный объём — это реалистичная оценка вашего потолка в ближайшие два-три года.
Третий размер — реально занятый объём. Это то, что вы уже продаёте прямо сейчас. Или то, что вы можете продать завтра, если просто чуть лучше нажмёте на педаль, без изменения модели бизнеса.
Что с этими тремя цифрами делать. Если ваш текущий объём (третий размер) сильно меньше доступного (второго размера), значит, у вас проблемы с продажами или маркетингом, но рынок есть. Если доступный объём сильно меньше теоретического — вы сами себя загнали в угол, например, работаете только в одном районе или с одним типом клиентов, а конкуренты уже давно вышли на соседние сегменты.
Как посчитать эти три размера без денег на маркетинговое агентство. Используйте открытую статистику (Росстат, отраслевые обзоры), данные отраслевых ассоциаций, аналитику конкурентов через их открытую отчётность или сайты, а также собственные данные за несколько лет. Точность до рубля не нужна, нужна точность до порядка: 10 миллионов, 100 миллионов или миллиард рублей.
Блок 2. Как разрезать клиентскую базу, чтобы увидеть правду
Второй просчёт коммерческого директора — он смотрит на общую выручку и радуется или огорчается, но не знает, за счёт каких именно клиентов это происходит. Нужно разрезать базу по двум осям. Первая ось — как часто и много покупают. Вторая ось — насколько это стабильно и предсказуемо.
Разрез первый: по объёму и регулярности покупок (классика АВС).
Буква А — это клиенты, которые приносят самые большие деньги. Обычно 20 процентов клиентов дают 80 процентов выручки. Это ваши «золотые яйца». Потеря одного такого клиента — катастрофа. Уход — сразу в совет директоров с докладом.
Буква В — это клиенты со средним чеком и регулярностью. Их больше по количеству, но каждый приносит умеренные деньги. Это ваша «серая зона». Здесь главный риск — потерять много таких клиентов по чуть-чуть, и в сумме это будет больно.
Буква С — это мелкие клиенты. Их много, каждый приносит копейки, а возни с ними столько же, сколько с крупными. Часто обслуживать С-клиентов убыточно, и их лучше или автоматизировать, или отдавать на аутсорс, или вообще отказываться.
Важно: Границы между А, В и С зависят от вашего бизнеса. В одной компании А — это клиенты от 10 миллионов в год, в другой — от 100 тысяч. Вы должны определить свои границы сами, посмотрев на распределение выручки.
Разрез второй: по стабильности и предсказуемости (XYZ).
Буква Х — это клиенты, которые покупают как часы. Каждый месяц в одно и то же число на одну и ту же сумму. Или каждый квартал. Предсказуемость высокая. Вы можете строить прогноз с точностью до 5 процентов.
Буква Y — это клиенты с сезонными или нерегулярными, но всё же повторяющимися покупками. Например, клиент покупает в марте, потом в сентябре, потом в декабре. Предсказуемость средняя. Прогноз даёт ошибку 10–20 процентов.
Буква Z — это клиенты, которые покупают случайно. Один раз купили, потом пропали на год, потом вдруг вернулись. Или вообще больше не вернулись. Предсказуемость низкая. Строить прогноз по таким клиентам почти невозможно.
Что даёт совместный разрез. Когда вы накладываете АВС на XYZ, вы получаете девять типов клиентов.
АХ — ваша святая корова. Крупные, стабильные, предсказуемые. Их надо кормить и лелеять. Уделите им личное внимание сами.
АY — крупные, но нестабильные. Здесь ваша задача — сделать их более предсказуемыми. Выяснить, почему у них скачки, и предложить, например, подписку или долгосрочный контракт.
АZ — крупные, но случайные. Самый опасный тип. Они приносят много денег, но вы не знаете, когда они уйдут насовсем. С ними нужно срочно работать над удержанием.
СХ — мелкие, но стабильные. Их много, они предсказуемы, но каждый приносит копейки. Идеальные кандидаты на полную автоматизацию, самообслуживание и стандартные скрипты. Не тратьте на них живых дорогих менеджеров.
CZ — мелкие и случайные. Чаще всего это убыточные клиенты. Они засоряют CRM, отвлекают менеджеров, а денег не приносят. Их нужно либо переводить на «лёгкие» условия (например, онлайн-оплата без звонка), либо вежливо отказывать.
Как это сделать практически. Выгрузите из CRM все сделки за последние 12 месяцев. Сгруппируйте по клиентам. Посчитайте для каждого клиента сумму всех покупок за год — это для АВС. Посчитайте коэффициент вариации (грубо говоря, насколько различаются чеки по месяцам) — это для XYZ. Разложите всех клиентов по девяти клеткам. Увидите свой реальный портрет клиентской базы, который обычно шокирует собственников.
Блок 3. Портрет идеального клиента вместо «на все компании»
Третий просчёт — коммерческий директор говорит: «Наш клиент — это любая компания, которой нужен наш продукт». Это путь к банкротству. Продавать всем нельзя. Правильно — выделить портрет идеального клиента и продавать только тем, кто в него попадает.
Портрет идеального клиента — это не «директора по закупкам», а конкретный, жёсткий список признаков, по которым вы узнаёте своего клиента с вероятностью 80 процентов.
Какие признаки использовать.
Признаки компании. Отрасль (не «бизнес», а «строительный деловой» или «розничная торговля продуктами»). Оборот в год (диапазон, например, от 50 до 500 миллионов рублей). Количество сотрудников. Регион присутствия (только Москва и область или вся Россия). Наличие своего отдела закупок или тендерного отдела. Используемое программное обеспечение или оборудование.
Признаки человека, с которым вы общаетесь. Должность (не «руководитель», а «коммерческий директор» или «собственник»). Уровень полномочий (может подписывать чеки до миллиона или всё решает совет директоров). Бюджет на вашу категорию товара. Какие проблемы у него болят прямо сейчас. Что он читает, на какие конференции ходит, с какими словами соглашается.
Как собрать портрет идеального клиента, если у вас уже есть база. Возьмите 10 ваших самых лучших клиентов — тех, кто много платит, давно с вами, почти не задаёт глупых вопросов и не требует скидок. Выпишите по каждому из списка выше: отрасль, оборот, должность лица, принимающего решения, его боли. Найдите общее. То, что совпало у 7 из 10, — это ваши критерии идеального клиента.
Как использовать портрет. На входе в воронку продаж поставьте фильтр. Лид, который не проходит по трём критериям из пяти, отправляется не менеджеру, а в «отложенное» или автоматическую рассылку. Менеджеры тратят время только на тех, кто похож на идеального клиента. Конверсия вырастает в два-три раза, а выгорание падает — потому что перестаёте долбить в закрытую дверь.
Блок 4. Три стратегии сегментации: кто платит, кто решает, кто страдает
Даже внутри портрета идеального клиента есть разные роли. Их три.
Первый — тот, кто даёт деньги. Это человек или компания, у кого есть бюджет. Финансовый директор, собственник, иногда закупщик. Без его согласия сделки не будет. С ним нужно говорить на языке денег, окупаемости, рисков потерять, экономии.
Второй — тот, кто принимает решение. Это не всегда тот, кто даёт деньги. Часто это технический специалист, руководитель отдела безопасности или ИТ-директор. Он говорит «да» или «нет» по сути продукта. С ним нужно говорить на языке функций, характеристик, совместимости, надёжности.
Третий — тот, у кого болит проблема. Это реальный пользователь вашего продукта. Например, вы продаёте систему для автоматизации склада. У заведующего складом болит голова от ошибок учёта. Он будет лоббировать ваше решение внутри компании, даже не имея бюджета и права подписи. С ним нужно говорить на языке выгоды для его работы: «Ты перестанешь работать по ночам», «Твои отчёты перестанут врать».
Правильная сегментация клиента — внутри одной компании вы должны понимать всех троих. Вы продаёте не компании, а трём разным людям с разными мотивами. Без согласия всех троих сделка либо не состоится, либо зависнет на месяцы.
Практика: провести стратегический анализ своей компании
Практическое задание к этому модулю состоит из четырёх шагов. Выполняйте их последовательно.
Шаг 1. Посчитайте три ёмкости своего рынка
Откройте документ и напишите три цифры.
Теоретический объём рынка: ______ рублей в год. Укажите, откуда взяли цифру (например, «данные Росстата по отрасли» или «оборот всех конкурентов на рынке плюс наша оценка»).
Доступный объём рынка: ______ рублей в год. Укажите, почему именно столько: «потому что мы физически работаем только в трёх регионах» или «потому что наш минимальный чек от 100 тысяч, а компании с меньшими чеками мы не обслуживаем».
Реально занятый объём (ваша выручка за прошлый год): ______ рублей в год.
Вывод: сделайте письменный вывод. Если реальный объём меньше 30 процентов от доступного — ставьте себе цель по росту без изменения модели. Если реальный объём больше 70 процентов от доступного — вы упёрлись в потолок, нужно расширять доступный объём (новые регионы, новые сегменты, новый продукт).
Шаг 2. Разрежьте свою базу клиентов на девять типов
Возьмите данные из CRM за последние 12 месяцев. Сделайте в Excel или просто на листе бумаги следующее.
Выпишите всех клиентов, которые что-то купили за год. Напротив каждого клиента поставьте букву А, В или С: А — если его покупки за год составляют больше 20 процентов от общей выручки (или по вашему порогу), В — средний сегмент, С — мелкие.
Напротив каждого клиента поставьте букву Х, Y или Z: Х — если он покупал одинаково каждый месяц или каждый квартал, Y — если покупал, но с заметными скачками, Z — если купил один-два раза в разное время без системы.
Соедините буквы: получите АХ, АY, АZ, ВХ, ВY, ВZ, СХ, СY, СZ.
Напишите списки. Кто попал в АZ? Это ваши самые опасные клиенты. Кто попал в СZ? Это ваши убыточные или околонулевые клиенты.
Вывод: напишите, с каким типом клиентов вы будете работать в ближайший месяц по-особенному. Например, «всех АХ приглашаю на отдельный ужин», «всем СZ отправляю письмо с предложением перейти на самообслуживание или попрощаюсь».
Шаг 3. Составьте портрет идеального клиента
Возьмите 10 лучших клиентов из вашей базы. По каждому ответьте на семь вопросов.
Какая у них отрасль?
Какой годовой оборот компании?
В каком регионе?
Сколько сотрудников?
Кто именно принимает решение (должность)?
Какая его главная боль, которую решает ваш продукт?
Какой у него бюджет на вашу категорию товара в год?
Найдите общее, которое повторяется у 7 из 10. Запишите это как портрет вашего идеального клиента.
Пример портрета: «Строительная компания с оборотом от 200 до 500 миллионов рублей, Москва и Московская область, от 50 до 150 сотрудников, решение принимает коммерческий директор, его боль — простои техники из-за несвоевременной поставки запчастей, бюджет на запчасти — от 2 миллионов в год».
Шаг 4. Напишите, с кем вы перестанете работать
На основе портрета идеального клиента сформулируйте критерии отказа. Например: «Мы больше не работаем с компаниями, где годовой оборот меньше 50 миллионов», или «Мы не работаем с компаниями из розничной торговли», или «Мы не берём клиентов, у которых решение принимает закупщик, а не собственник».
Затем напишите конкретное действие, которое вы сделаете в ближайшие две недели. Например: «Удалю из активной воронки всех клиентов, не проходящих по обороту», или «Напишу скрипт для менеджеров, по которому они должны отказываться от клиентов не из нашей отрасли на первом же звонке».
Результат после Модуля 2
После выполнения практики у вас будут четыре документа.
Первый — три ёмкости вашего рынка и понимание, есть у вас потолок или вы растёте за счёт того, что просто плохо продаёте.
Второй — разрезанная на девять типов клиентская база и понятные действия с каждым типом.
Третий — письменный портрет идеального клиента, который можно показать менеджерам и маркетологу, чтобы они перестали тратить время на мусор.
Четвёртый — чёрный список типов клиентов, с которыми вы больше не работаете, и план отказа от них.
Коммерческий директор, который сделал эту работу, уже через месяц видит рост конверсии и падение хаоса в воронке. Потому что он перестал стрелять вслепую и начал целиться.
