Типичный сценарий, который мы видим у клиентов.
Под задачу собирается группа – кросс-функциональный проект, продуктовая команда, рабочая группа под трансформацию. Часто принцип сборки звучит так:
«нам нужны люди, которым тема интересна и у кого есть ресурс».
Компетенции проверяются по верхам, совпадение по ценностям – на ощущениях, способность работать в команде – вообще не проверяется.
Какое-то время всё идёт штатно. Потом проект встречается с реальностью: сдвигаются сроки, меняются вводные, нужно пересобрать план. Большая часть команды реагирует профессионально – подстраивается, предлагает альтернативы, перераспределяет нагрузку. Это рабочее ядро.
Но почти в каждой такой команде обнаруживается участник с другой моделью поведения. Его реальный вклад в задачу – минимальный. А вот присутствие в эмоциональном поле группы – максимальное.
Когда план меняется, он не подстраивается, а занимает позицию: «мы договаривались о другом». Когда задача требует гибкости – становится хранителем «прежних договорённостей». Когда его подталкивают – отвечает не действием, а обидой.
В какой-то момент динамика переворачивается. Человек, который вложился меньше всех, начинает звучать громче всех. Команду он считывает как тех, кто его «не замечает». Лидера – как того, кто «давит» и «ведёт себя свысока». Любая попытка вернуть фокус на задачу читается как личная атака.
И вот что показательно: стоит такому участнику выйти из процесса – работа продолжается спокойно, гибко, с идеями. Воздух в комнате становится другим.
Что здесь происходит с точки зрения управления.
Это не «токсичный сотрудник», как часто формулируют в HR. Это системный сбой на этапе сборки команды. В команду попал человек, чей уровень зрелости и набор мягких нвыков (soft-skills) не совпадает с уровнем команды – и команда начинает обслуживать его эмоциональное состояние вместо целей проекта.
Цена такого сбоя для бизнеса измеряется конкретно:
- сорванные сроки и переработки рабочего ядра, которое «вытягивает»;
- выгорание самых сильных сотрудников, которые быстрее всех уходят;
- управленческий ресурс лидера, уходящий в разбор межличностных конфликтов вместо стратегии;
- репутационные риски в кросс-функциональных проектах.
Главный управленческий вывод.
Самоорганизация работает только при одном условии – у команды есть входной фильтр: внятные критерии того, какими твёрдыми и мягкими навыками (hard- и soft-skills) должен обладать участник, и возможность это показать опытом, а не задекларировать на словах.
Эмпатия, проактивность, способность к взрослой позиции, готовность тянуться до уровня команды – это не «приятный бонус к резюме». Это базовая инфраструктура, без которой даже самая сильная экспертная сборка превращается в источник конфликтов.
Если вы узнали свою команду – это нормально. С такими ситуациями работают многие наши клиенты, и они решаются:
- на тренинге «Стратегии эффективного управления конфликтами» – даём руководителям рабочий набор стратегий, чтобы разбирать такие ситуации без скандалов и без потери людей
- на тренинге «Эмоциональный интеллект в цифровую эпоху» – учим распознавать ранние сигналы подобных динамик в мессенджерах и на встречах
- в консалтинговых проектах по диагностике и настройке команд – приходим к вам, проводим диагностику, показываем точки сбоя и помогаем перенастроить процессы
Подробнее о тренингах и консалтинге на нашем сайте https://proleaderslab.ru/
«Лаборатория ПроЛидеров» – мы настраиваем бизнес-процессы и развиваем людей, которые их ведут.