1,5% — это много или мало

1,5% — это много или мало?

На mentor hour в клубе MFS подняли интересную тему. Часто фаундеры, нанимая первых людей без денег, работают по простой формуле: «опционы — наш главный аргумент, чем больше дам, тем крепче привяжу». И начинаются мучительные торги за 0,5%, 1% или 2%.

А потом случается так, что человек, ради которого с боем выбивали у кофаундера лишний процент, через четыре месяца уходит. Второй, получивший столько же, тоже отваливается — просто по другой причине. И становится непонятно: опцион же вроде должен работать как магнит, почему система дала сбой?

​

Дело в том, что для одного сильного инженера 1,5% — это вообще не разговор. Для другого это просто абстрактные цифры, потому что он пришел за интересной задачей, а не за долей. А для третьего проценты вторичны на фоне миссии. Получается, что опцион — не универсальная валюта, а просто один из инструментов, который включается только под конкретный профиль.

​

Как с этим работать в ранних стартапах?

​

🟢 Понимание мотивации.

Круто, когда получается раскрыть человека не по резюме, а за 3–4 обычных живых разговора. Что его драйвит? Почему уходил с прошлых мест? Как выглядит его личный «успех» через пару лет? Если ему важнее автономия, опцион уходит на второй план, а на первый выходят гибкость и зона ответственности. Если фокус на финансах — тогда да, битва за 1% или 2% имеет смысл.

​

🟢 Смысл важнее процентов.

Если фаундер не может за минуту запитчить, зачем компания вообще существует, никакие доли сильного специалиста не удержат. Классные ребята приходят на видение и на желание «сделать эту штуку». Как отметил Гриша Васильцов:

мы делаем то, к чему все сами хотят быть причастны.

При таком подходе опцион становится просто приятным бонусом, а не единственной причиной сказать «да».

​

🟢 Фокус на JTBD.

У каждого кандидата есть своя внутренняя задача, которую он закрывает новой работой. У одного это «собрать продукт с нуля», у другого — «сбежать из корпорации», у третьего — «накопить на ипотеку». По сути, мы продаем не рабочее место, а решение этой самой job’ы.

​

Получается, что попытка замотивировать всех одной и той же морковкой обходится стартапу дороже всего. Цена неподходящего сотрудника — это не его зарплата, а потраченное время на найм, онбординг и расставание. А это месяцы, которых на старте просто нет.

​

А как у вас выстроен этот процесс? Обсуждаете мотивацию отдельно перед оффером или сразу на собеседовании говорите про скиллы и условия? Делитесь в комментариях

Андрей Резинкин | Money For Startup