В первой части я разбирала, почему в 2026 году падают продажи в организованных посёлках. Сейчас хочу показать ещё один важный момент. Иногда проблема не только в рекламе и в менеджерах и даже не в коммерческом директоре. Иногда главный ограничитель роста — сам владелец.
Продолжаем разбирать кейс крупной девелоперской компании из Подмосковья.
Так вот, в наставничество мы берём не все компании. Мы берём только те проекты, где собственник уже понимает, что проблема действительно серьёзная, и готов менять не только подрядчиков, отдел продаж или маркетинг, но и правила внутри компании. А иногда и собственный подход к управлению.
Потому что наставничество в девелопменте — это не история про то, что вам сказали: делайте раз, два, три, и всё волшебным образом заработало. Нет. Так не работает.
Часть моей работы — это всегда индивидуальная работа с владельцем. Я могу помочь найти сильных людей в маркетинг, продажи, управление. Но если эти сильные люди придут в компанию и увидят слабое руководство, хаос в решениях, отсутствие контроля и некомпетентность собственника в коммерческой части, то долго они там не останутся.
Деградация сотрудников при слабом управлении
Сильные люди не любят работать в тумане. Им неинтересно каждый день угадывать настроение владельца, спорить с “я так чувствую” вместо цифр и соглашаться с бардаком как с авторским стилем управления.
Если они приходят к слабому владельцу, то чаще всего за очень высокую зарплату. Собственник в этом случае буквально платит за свою управленческую некомпетентность: деньгами пытается компенсировать то, что внутри компании нет понятной системы, сильного управления и нормальной культуры результата.
Иногда профессионал действительно приходит на высокий оклад. Начинает внедрять таблицы, считать показатели, собирать аналитику, контролировать воронку. Но если владелец сам не разбирается в маркетинге и продажах хотя бы на уровне управления, он не может требовать с такого сотрудника правильно результат.
И дальше происходит очевидное: даже сильный человек под слабым руководителем постепенно расслабляется.
У нас был такой случай. В компанию пришёл коммерческий директор, который на прошлом месте привык работать системно: вёл таблицы, считал показатели, анализировал воронку, регулярно отчитывался. Но новый владелец не был компетентен в коммерции и не понимал, как этим управлять. В итоге сотрудник перестал сдавать отчёты, перестал считать часть показателей, перестал держать прежний уровень дисциплины.
То есть человек пришёл сильным, но в слабой системе начал деградировать. И вместе с ним начала проседать вся коммерческая часть компании.
Поэтому в наставничестве для девелоперов рост продаж и замена части команды — это важные результаты, но не единственная цель. Очень часто ключевая работа идёт с самим владельцем. C его решениями, отношением к цифрам, уровнем контроля команды, пониманием маркетинга, продаж, продукта и всего пути клиента.
Именно поэтому у нас есть отбор. Мы не берём всех подряд, потому что вкладываем в проект много сил и хотим видеть результат. Если собственник ещё не готов признать проблему, менять людей, менять правила и меняться сам, даже сильная технология продаж и маркетинга не даст того результата, который могла бы дать.
В девелопменте нельзя выстроить сильную коммерческую систему поверх слабого управления. Сначала собственник должен быть готов увидеть реальную картину. Потом принять неприятные решения. И только после этого наставничество начинает работать эффективно.
Подписывайтесь на канал, если вам интересен девелопмент без иллюзий и с опорой на практику. Здесь я регулярно разбираю, как устроены продукт, маркетинг и продажи в организованных посёлках на уровне, который действительно влияет на сделки.
Ксения Газарьянц
Консультант девелоперов по продукту, маркетингу и системе продаж