Что делать бизнесу, когда нет денег, а кредиты не дают
Впереди аренда, нужно закупать комплектующие — требуется предоплата, а следом ещё и зарплата. Денег нет. Идёшь в банк, а там отказ — или затягивают, или ставки такие, что не каждый согласится. Типичная ситуация для бизнеса 2026 года.
Бизнесу всегда нужны деньги. Это кислород. Деньги нужны на закупку сырья, на зарплаты, на налоги, на продвижение, на развитие. И когда денег нет — бизнес задыхается.
Что делать, когда «привычный» источник денег перекрыт?
Именно такие ситуации заставляют посмотреть на бизнес по-новому. Найти скрытые резервы, которые уже есть внутри компании. Это как сброс лишнего веса: уходит ненужный жир, появляется лёгкость и энергия.
В книге «План выхода из кризиса. Стабилизация бизнеса за 90 дней» разбирается 21 инструмент. И многие из них — про поиск денег там, где вы их не замечали.
Важное уточнение: эта статья в первую очередь для бизнеса, у которого в обороте есть товарно-материальные ценности: товары, склады, оборудование, дебиторка и кредиторка.
Давайте разберём, где искать скрытые деньги.
1. В товарах и складских запасах
Склад — это деньги, переодетые в товар. Пока товар лежит, деньги не работают.
Пример. Оборот компании — 30 млн рублей в месяц. При этом на складе хранится товара на 60 млн рублей. Из них 20% — слабооборачиваемая продукция, которая продаётся медленно или не продаётся вообще. В деньгах это 12 млн рублей. А предприниматель идёт в банк за кредитом на 5 млн рублей, потому что «нет денег на закупку ходового товара».
Если склад арендованный — потери удваиваются. Вы не только не можете воспользоваться своими деньгами, но ещё и платите за хранение этого груза.
Что делать.
В книге (Шаг 12) есть простая классификация:
Категория 1 — ходовой товар (не трогать)
Категория 2 — залежалые активы (продать со скидкой 10–20%)
Категория 3 — балласт (срочно выводить любой ценой)
Даже продав балласт с дисконтом, вы получаете живые деньги и перестаёте платить за аренду. Это выгоднее, чем держать мёртвый груз.
2. В излишне произведённой продукции
Производить больше, чем нужно — тоже способ заморозить деньги. Вы потратили сырьё, электроэнергию, зарплату рабочих, а продукция лежит и ждёт.
Пример. Мебельная фабрика произвела 200 столов «про запас» перед сезоном. Стоимость материалов и работы — 2 млн рублей. Через три месяца продано только 60 столов. Остальные стоят на складе, занимают место и требуют ухода.
Что делать.
Пересмотрите производственный план. Работайте под заказ, а не на склад. В книге (Шаг 15) разбирается, как найти потери в производстве и сократить цикл изготовления.
3. В дебиторской задолженности (вам должны)
Дебиторка — это деньги, которые уже заработаны, но лежат на счетах клиентов. Вы отгрузили товар, выполнили работу, а деньги не пришли.
Пример. Оборот компании — 30 млн рублей в месяц. Дебиторская задолженность с просрочкой более 60 дней — 8 млн рублей. Это деньги, которые должны быть у вас, но их нет. Каждый день просрочки при пенях 0,1% — это 8000 рублей в день только по этой сумме. При этом предприниматель идёт в банк за кредитом на 3 млн рублей.
Что делать.
Взять дебиторскую задолженность на особый контроль. Сделать выборку всех клиентов, у кого есть просрочка. Выстроить систему возврата денег в компанию.
Если есть возможность — постепенно пересматривать условия кредитования клиентов без ущерба для отношений. Многие понимают ситуацию и идут навстречу.
В книге (Шаг 8) есть система поэтапного возврата долгов:
1. Первый контакт — вежливое напоминание от менеджера
2. Второй контакт — звонок руководителя отдела и выяснение причин
3. Третий контакт — официальное уведомление от директора с предупреждением о приостановке поставок
4. Официальная претензия — юридически значимый документ
Главное правило: письменная фиксация любых договорённостей. Устное «да» не всегда работает.
4. В кредиторской задолженности (должны вы)
Здесь ситуация обратная. У вас есть долги перед банками, поставщиками, арендодателями. Денег нет. Платежи приближаются.
Но самое главное — договориться с поставщиками, чтобы выиграть время и уйти от предоплаты к более выгодным для компании условиям. Например, перейти от 100% предоплаты к авансу 10–20%, а остальную сумму оплачивать по факту прибытия товара или груза. Максимально увеличивать отсрочку платежа, чтобы не идти в банк за дорогими деньгами.
Договаривайтесь. Инициируйте встречи. Сейчас с поставщиками договориться быстрее, чем с банками.
Но если ситуация зашла далеко и у вас уже есть проблемные долги перед кредиторами, самая распространённая ошибка — пускать всё на самотёк. Авось как-нибудь решится. Не решится. Штрафы растут, проценты капают.
Долг 5 млн рублей с пеней 0,1% в день — это плюс 150–300 тысяч рублей к долгу каждый месяц. А дальше — суды, испорченная репутация и новые ограничения.
Что делать.
Звонить первым и предлагать план. В книге (Шаг 7) есть алгоритм:
1. Факты — сколько должны, какой график, когда возникает разрыв
2. Уже принятые меры — что сократили, что заморозили
3. Конкретное предложение — новый график, суммы, сроки
4. Общая выгода — бизнес сохраняется, кредитор получает деньги без суда
Кредитору невыгодно ваше банкротство. Покажите план — и он пойдёт навстречу.
5. В товаре «в пути»
Один из немногих случаев, о которых редко говорят. Вы заплатили за сырьё или товар, а он едет к вам два-три месяца. Деньги заморожены в транспорте.
Пример. Компания закупила контейнер комплектующих в Китае за 4 млн рублей. Срок доставки — 60 дней. В большинстве случаев при такой закупке требуется 100% предоплата. То есть вы отдали деньги сразу, а товар получите только через два месяца. Всё это время ваши 4 млн рублей не работают.
При ставке кредита 20% годовых потери на процентах составят около 130 тысяч рублей только за этот период.
При этом на локальном рынке может быть поставщик, у которого можно купить меньшую партию, с отсрочкой платежа, пусть и немного дороже.
Что делать.
Посчитайте, что выгоднее: заплатить 4 млн рублей сразу и ждать два месяца или купить у локального поставщика с переплатой 5–10%, но с отсрочкой и без заморозки капитала. Очень часто второй вариант оказывается дешевле.
6. В неиспользуемом оборудовании
Станки, витрины, грузовики — всё это стоит денег. Даже если не работает.
Пример. У компании на балансе станок, который не использовался два года. Остаточная стоимость — 1,5 млн рублей. Обслуживание и налог на имущество — ещё 30 тысяч рублей в год. Продать оборудование можно примерно за 1 млн рублей.
Что делать.
Лучше получить 1 млн рублей сегодня, чем держать мёртвое железо, которое продолжает съедать деньги. В книге (Шаг 12) есть экспресс-аудит основных средств за 3 дня.
7. В низкой производительности
Не все придают этому особое значение, но очень часто деньги теряются именно в неэффективной работе.
Приведём простой пример с каменщиками. Один каменщик из-за неправильной организации труда может положить 250 кирпичей за смену. А другой, который грамотно организовал своё рабочее место — кирпичи и раствор под рукой, инструмент на месте, — способен сделать в два раза больше. Люди одинаковые, а результат разный.
Если на примере каменщиков это очевидно, то в офисе и на производстве такие потери не всегда заметны. Предпринимателю приходится искать деньги на зарплату сотруднику, который условно не работал. И сотрудник в этом даже не виноват. Часто проблема именно в организации процессов.
Сотрудники работают, а результата нет, потому что система построена неэффективно.
Пример. В цехе деталь проходит путь от склада до готового изделия за 48 часов. Из них реальной обработки — 3,5 часа. Остальное время — ожидание, перемещение и переналадка. А всё это время компания продолжает платить зарплату и нести расходы.
Что делать.
В книге (Шаг 15) разбирается аудит производительности. Найдите потери — и вы получите больше продукции за то же время без дополнительных затрат.
Итог
Когда кредиты не дают, а деньги нужны — не паникуйте. Это сигнал взглянуть на бизнес по-другому, пересмотреть процессы и повысить эффективность.
Очень часто деньги уже есть внутри бизнеса. Просто они заморожены и не работают.
Посчитайте сами. Компания из примеров выше могла бы высвободить:
12 млн рублей из слабооборачиваемых запасов
8 млн рублей из дебиторской задолженности
1 млн рублей из продажи неиспользуемого оборудования
дополнительные деньги за счёт оптимизации производительности
Это больше 20 млн рублей. При этом кредит требовался всего на 5 млн.
Вопрос не в том, где взять деньги. Вопрос в том, куда вы их уже положили и забыли.
В книге «План выхода из кризиса. Стабилизация бизнеса за 90 дней» собраны 21 инструмент, таблицы и примеры, как это сделать быстро и системно.
📘Подробнее в книге «План выхода из кризиса. Стабилизация бизнеса за 90 дней» https://www.litres.ru/book/maksim-deryabin-3389/plan-vyhoda-iz-krizisa-stabilizaciya-biznesa-za-90-dn-73850114/