Часть 1/4. Цикл «Как правильно делать ошибки»
«Я не имею права на ошибку». Если вы хоть раз ловили себя на этой мысли, то вы не одни. Я как коуч для руководителей вижу это почти у каждого второго клиента. И как перфекционист со стажем, я видела - и до сих пор вижу! - это и у себя. В этой статье: почему страх ошибок обходится дороже самих ошибок, какие три типа ошибок существуют и какие из них стоит не предотвращать, а поощрять.
Почему я взялась за эту тему
«Перфекционист перфекциониста видит издалека». В опросе по выбору ближайших тем, история про ошибки оказалась для многих из вас близкой. Признаюсь сразу, я - перфекционист со стажем. И прекрасно знаю, как сложно дать себе право на ошибку.
Да, это идет из детства, да, это синдром отличницы и все такое. Знаю это чувство, когда внутри всё сжимается от мысли «а вдруг не получится». Когда после неудачного решения часами, а то и днями прокручиваешь в голове «надо было иначе». Когда вместо того, чтобы запустить новое, десятый раз правишь то, что уже работает. Когда «хорошо» - это недостаточно, и кажется, что нужно «идеально», иначе это и не результат вовсе.
За годы работы руководителем и предпринимателем я научилась ошибаться, иногда тихо-незаметно, иногда громко-триумфально. Теперь, работая с руководителями как коуч и консультант, я стараюсь донести идею о такой закономерности: перфекционизм отлично двигает на старте карьеры и почти всегда мешает на уровне руководителя.
Так что этот материал я писала, переосмысливая свой опыт, не только для своих клиентов, но и для себя тоже. В общем, для всех, кто узнаёт себя в установке «надо было лучше». Здесь теория, которая помогла мне самой пересобрать отношение к ошибкам, и практика моих клиентов, которые прошли тот же путь.
Поэтому, если вы тоже узнаёте в себе перфекциониста, добро пожаловать. Будем учиться правильно ошибаться.
Неудобная правда о работе руководителя
Если вы управляете командой, у меня для вас две новости. Первая: вы будете ошибаться. Часто. Иногда дорого. Вторая: это нормально и даже полезно - при одном условии.
Подсчитано, что средний руководитель крупной компании принимает порядка 35 000 решений в день. Даже при точности 99%, это 350 ошибочных решений ежедневно. Поэтому вопрос не в том, как не ошибаться (никак), а в том, как превратить каждую ошибку в актив, а не в пассив вашей карьеры.
Сейчас, когда волатильность стала фоновым режимом российского бизнеса, цена «правильного отношения к ошибкам» выросла кратно. Те, кто умеет ошибаться продуктивно, обгоняют тех, кто умеет ошибаться красиво или не ошибаться вовсе (второе - иллюзия).
В этом цикле из четырёх статей я разберу:
· Часть 1 (вы здесь): какие бывают ошибки и почему мы их боимся
· Часть 2: анатомия «правильной» ошибки - четыре её признака
· Часть 3: практические инструменты (pre-mortem, AAR, журнал решений)
· Часть 4: как создать в команде культуру продуктивных ошибок
Моими героями снова будут трое моих клиентов - реальные руководители, которые учатся работать с ошибками по-новому. Вы уже знакомы с ними по серии статей про тревогу.
Владимир - операционный директор производственной компании среднего размера. Отвечает за цеха, поставщиков, качество. Привык, что «ошибка = брак = деньги на ветер».
Антон - IT-руководитель в финтех-компании. Управляет командой из 40+ разработчиков. Учится на MBA, активно внедряет управленческие практики.
Дмитрий - генеральный директор компании на 200 сотрудников. Совет директоров, стратегия, B2B и (как выяснилось) B2G.
Три типа ошибок: один лечим, второй ловим, третий - поощряем
Профессор Гарварда Эми Эдмондсон в книге «Right Kind of Wrong» (2023) предлагает классификацию, которая меняет всё.
Предотвратимые ошибки. Сбои в отлаженных процессах: оператор нажал не ту кнопку, бухгалтер перепутал цифры, менеджер забыл отправить КП. С такими ошибками нужно бороться: стандарты, чек-листы, обучение.
Ошибки сложности. Знакомые решения, применённые к незнакомым ситуациям. Хирург столкнулся с нетипичной анатомией; вы впервые работаете с командой в другой культуре. Эти ошибки неизбежны, ключевая задача обнаружить их как можно раньше.
Интеллигентные ошибки. Ошибки на границе знания: эксперимент не дал результата, новый продукт не нашёл рынка. Именно они - двигатель прогресса. Без них нет инноваций.
Главный вывод: задача руководителя - минимизировать первые, управлять вторыми и поощрять третьи.
Личное наблюдение: именно перфекционисты чаще всего относятся ко всем трём типам одинаково, т. е. как к личному провалу. Это лечится. И дальше - про то, как именно.
Неделя из практики Владимира: все три типа за семь дней
Совсем недавно Владимир за одну неделю столкнулся со всеми тремя типами.
· Предотвратимая: оператор перепутал маркировку партии, потому что инструкция была написана мелким шрифтом на выцветшем листе. Решение: новая инструкция, крупный шрифт, ламинация. Один день работы.
· Ошибка сложности: новый поставщик сырья прошёл проверки на малых объёмах, но при масштабировании качество поплыло. Решение: расширенный протокол проверки на масштабируемость.
· Интеллигентная: Владимир запустил пилот ночной смены с сокращённым составом и автоматизированным контролем. Через месяц стало ясно, что автоматика пока не заменяет человека на критичных этапах. Пилот свернули, но сохранили данные: где именно автоматика не справляется.
«Раньше я бы все три ошибки переживал одинаково, как личный провал, - говорит Владимир. - Теперь я вижу: первая - это процесс, вторая - это сложность, третья - это эксперимент. И реагирую по-разному».
Четыре когнитивные ловушки, из-за которых мы боимся ошибаться
1. Отвращение к потерям. Канеман и Тверски доказали: боль от потери в 2–2,5 раза сильнее удовольствия от равноценного выигрыша. Поэтому мы не рискуем, даже когда математика на нашей стороне.
2. Ошибка хиндсайта. «Я же говорил!» - фраза, убивающая культуру экспериментов. Задним числом любое решение кажется очевидным.
3. Фундаментальная ошибка атрибуции. Когда ошибается другой - он некомпетентен. Когда ошибаемся мы - виноваты обстоятельства.
4. Эскалация приверженности. Вместо признания ошибки мы вкладываем в провальный проект ещё больше, лишь бы не признавать, что были неправы.
Как Антон поймал себя на эскалации
Команда Антона три месяца разрабатывала внутренний инструмент автоматизации тестирования. Уже на втором месяце стало ясно: архитектурное решение не выдерживает нагрузки. Но Антон продолжал вкладывать ресурсы, потому что он уже потратил два месяца, защитил решение перед генеральным, свернуть = признать, что ошибся с самого начала.
На третьем месяце он остановился и честно посчитал: продолжение обойдётся дороже, чем начать заново.
«Самым трудным было не техническое решение. Самым трудным было сказать себе: то, что я уже потратил, это sunk cost. Оно не вернётся, продолжу я или нет. Вопрос - сколько ещё я готов потерять».
Когда я слушаю историю Антона, то узнаю в ней себя. У перфекциониста есть особая разновидность эскалации, она звучит примерно так: «Если я сейчас остановлюсь, значит, всё, что я сделала до этого, было зря». Это ловушка. Потраченное уже потрачено, его не вернёшь ни решением «продолжать», ни решением «остановиться». Единственный честный вопрос (вместо не «оправдаются ли мои прошлые усилия») это «во что лучше вложить силы прямо сейчас». Этому вопросу я училась годами. И до сих пор иногда забываю его задать.
Почему нам ошибаться особенно трудно
В российской управленческой культуре у темы ошибок есть особый «вес»:
· Наследие плановой экономики: план должен быть выполнен, отклонение = вина.
· Вертикальная культура: руководитель - это «тот, кто знает ответ». Признать ошибку = подорвать авторитет (так кажется).
· Высокая неопределённость среды: санкции, регуляторика, геополитика. «Нормальный» уровень неопределённости выше, чем у западных коллег.
· Одиночество лидера: руководитель должен быть «скалой». Признать сомнения = показать слабость.
Отдельно выделю пятый, неофициальный фактор - особенно сильный у тех, кто прошёл через сильные школы и красные дипломы. Это привычка к «отличной оценке». Когда ты годами получал пятёрки, любая ошибка ощущается как «четвёрка с минусом», то есть как личный провал. В управлении эта установка ломается о реальность: здесь нет пятёрок. Здесь есть решения с разной степенью риска и разными последствиями. И чем раньше внутренний отличник внутри руководителя примет это, тем здоровее будут его решения. И его сон.
Когда Дмитрий впервые на совете директоров представил провальное направление честно - «гипотеза не подтвердилась, вот данные, вот выводы, вот план» - один из членов совета сказал ему: «За двадцать лет в бизнесе я впервые вижу, чтобы CEO так разбирал собственную ошибку. Обычно либо прячут, либо обвиняют рынок». Дмитрий ожидал потерять доверие, а получил больше полномочий.
Диагностика: тест «Какой у вас стиль обращения с ошибками?»
Ответьте честно «да» или «нет» на 10 утверждений.
1. Когда я узнаю о проблеме от подчинённого, моя первая реакция — выяснить, кто виноват.
2. Я редко публично признаю собственные ошибки перед командой.
3. После неудачного проекта я стараюсь как можно скорее «забыть и двигаться дальше», не разбирая детали.
4. Я считаю, что хороший руководитель должен быть «уверенным» и не показывать сомнений.
5. У меня были случаи, когда я продолжал вкладывать ресурсы в проект, понимая, что он не работает.
6. Я не веду никакой системной фиксации своих ключевых решений и их оснований.
7. В моей команде люди стараются сообщать мне только хорошие новости.
8. Я ловлю себя на мысли «я же говорил» после неудач команды.
9. Я не различаю формально разные типы ошибок — отношусь к ним примерно одинаково.
10. Я редко благодарю сотрудников за то, что они принесли мне плохую новость.
Подсчёт:
· 0–2 «да»: У вас уже сформирован зрелый стиль обращения с ошибками. Эта серия даст вам инструменты, чтобы масштабировать подход на команду.
· 3–5 «да»: У вас конструктивный стиль реагирования на ошибки, вы в зоне роста, большинство руководителей - здесь. Следующие статьи дадут конкретные техники.
· 6–10 «да»: Неконструктивный стиль обращения с ошибками. Высокий риск того, что страх ошибок ограничивает и вас, и вашу команду.
Если вы, как и я, склонны к перфекционизму, то обратите внимание на пункты 2, 3, 4 и 9. Это типичный «перфекционистский набор»: сложно признать, сложно остановиться и разобрать, сложно показать сомнение, сложно отнестись к разным ошибкам по-разному. Собственно, это рабочая точка для развития.
Что будет во второй статье этого цикла про ошибки
Разберём четыре признака, по которым «правильную» ошибку можно отличить от обычной потери. Спойлер: дело не в результате — две одинаково неудачные ошибки могут быть одной катастрофой и одной инвестицией.
Покажу на конкретных историях:
· как Дмитрий за полгода «потерял» B2G-направление — и почему через три месяца это «поражение» принесло компании крупный коммерческий контракт;
· почему правило Антона «двухнедельный пилот» спасает миллионы;
· и как Владимир научился рисковать на производстве, не рискуя производством.
Плюс практический чек-лист «Это правильная ошибка?», по которому можно оценить любой свой провал за последние полгода.
Подпишитесь, чтобы не пропустить.
А пока — поделитесь в комментариях: сколько «да» получилось у вас в тесте?
И поставьте, пожалуйста, вашу реакцию - это самый быстрый способ дать мне понять, что статья откликнулась. Очень помогает мне сориентироваться, в какую сторону двигаться дальше.
«Если вы не совершаете ошибок, значит, вы не принимаете достаточно решений», - Джон Вуден
→ Следующая статья: "Правильная ошибка: как отличить осознанный риск от управленческой халатности" →
#управление, #принятиерешений, #менеджмент, #ошибка, #команда, #выгорание, #неопределённость, #турбулентность, #антихрупкость