Недавно к нам поступило обращение от одного из якорных заказчиков. Тема – анкетирование по готовности к импортозамещению и оценке доли импортозамещения. Посыл крупной промышленной компании понятен и логичен: необходимо отделить реальные инженерные компетенции от формального импортозамещения. Сегодня на рынке действительно немало компаний, которые закупают OEM-продукцию, наносят собственный шильдик и позиционируют систему как российскую разработку. Поэтому заказчики пытаются выстроить систему критериев и анкет, позволяющих определить степень локализации производства и уровень технологической независимости поставщика.
Сама идея абсолютно правильная. Но меня настораживает другое – ряд критериев, по которым предлагается оценивать импортозамещение.
Еще задолго до 2022 года я неоднократно сталкивался на фабриках и предприятиях с восхищением масштабами крупных производственных компаний. Большие ангары, десятки станков, огромные склады и разросшаяся инфраструктура многими воспринимались как безусловный признак успеха и зрелости бизнеса. Хотя на практике масштаб далеко не всегда означает эффективность. Очень часто избыточная инфраструктура становится тяжелой операционной нагрузкой, которая требует постоянных затрат на содержание и в конечном итоге ложится в себестоимость продукции. И именно здесь возникает важный риск: под навязчивым стремлением к росту, масштабу и тотальной локализации мы начинаем двигаться не в сторону эффективности, а в сторону усложнения и удорожания бизнеса.
Получается парадоксальная ситуация: пытаясь решить одну проблему, мы одновременно создаем другую – рост себестоимости, потерю конкурентоспособности и расфокусировку бизнеса.
Один из примеров – вопрос о наличии собственного производства текстолитовых плат. С точки зрения руководителя технологической компании этот критерий вызывает у меня серьезные вопросы:
- Во-первых, производство печатных плат внутри предприятия при небольших объемах выпуска в большинстве случаев экономически неэффективно.
- Во-вторых, изготовление и распайка плат – это не уникальное ноу-хау и не высокобарьерная технология. Это давно стандартизированный и хорошо освоенный процесс. При необходимости организовать подобное производство технически способен практически любой инженерный коллектив.
- В-третьих, в России уже существуют профильные компании, например «Резонит», которые профессионально специализируются именно на производстве печатных плат. У них масштаб, автоматизация, технологическая культура и загрузка производственных линий существенно выше, чем у большинства приборостроительных компаний.
И здесь возникает ключевой вопрос: зачем предприятию с ограниченными тиражами продукции создавать собственную малозагруженную линию производства плат?
С инженерной точки зрения это не демонстрация технологической зрелости, а зачастую пример неэффективного распределения ресурсов.
Экономика промышленности всегда строится на специализации, разделении труда и масштабе. Как только предприятие начинает производить все внутри себя, оно почти неизбежно проигрывает специализированным подрядчикам по: себестоимости; качеству; скорости модернизации; загрузке оборудования; производительности труда.
Экономика масштаба работает независимо от идеологии и административных установок. Чем выше загрузка производственной линии, тем ниже себестоимость единицы продукции. Крупные специализированные производители достигают этого за счет автоматизации, концентрации компетенций и устойчивого производственного потока.
За последние годы я видел несколько попыток локализовать подобные процессы внутри компаний. Итог почти всегда одинаковый: выше себестоимость, хуже качество и дополнительная нагрузка на бизнес. Поэтому сам по себе факт наличия собственной линии производства плат не говорит о глубине импортозамещения.
Похожий диссонанс у меня вызывает и другой критерий – наличие собственных складов.
Современная управленческая практика, напротив, говорит о необходимости минимизации избыточного складирования. Lean-подходы и системы «вытягивания» направлены именно на сокращение запасов, высвобождение оборотного капитала и повышение операционной эффективности. Если компания смогла выстроить устойчивую цепочку поставок и сократить складские площади – с моей точки зрения, это плюс, а не минус.
Но каким образом наличие большого склада характеризует импортозамещение?
Я знаю компании с миллиардными оборотами и огромными складскими площадями, которые при этом продают OEM-продукцию под российским брендом. Размер склада никак не подтверждает наличие собственной инженерной школы или производственной независимости.
И здесь мы подходим к гораздо более важному вопросу: если предприятие создает плохо загруженные производственные мощности ради соответствия анкете, все издержки в конечном итоге оплачивает заказчик: амортизация оборудования; простой персонала; ремонт линий; содержание пустующих помещений; низкая загрузка мощностей… Все это неизбежно закладывается в себестоимость продукции.
И тогда возникает неудобный, но принципиальный вопрос: готов ли заказчик платить кратно больше за продукт, обвешанный атрибутами импортозамещения, но произведенный при низкой операционной эффективности?
В нашей компании мы сознательно минимизируем издержки. У нас нет дорогих шоурумов, представительских офисов и избыточной инфраструктуры. Не потому что мы не можем их себе позволить, а потому что считаем это неправильным с точки зрения экономики продукта.
Разделяю принцип, который проповедовал Дмитрий Потапенко, основатель X5 Retail: избыточные траты компаний на престижные офисы и «рюшечки» в презентациях – это издержки, которые в конечном счете ложатся на плечи клиента. В промышленности действует тот же принцип: большой ангар и масштабный производственный комплекс еще не означают эффективность. Иногда это, наоборот, повод задуматься о реальной загрузке мощностей и структуре издержек компании. Проблема становится еще серьезнее, когда предприятие начинает массово обрастать непрофильными направлениями.
Очень часто компании покупают станки и запускают внутренние производства не потому, что это экономически оправдано, а потому что пытаются закрыть все процессы внутри себя. Но затем возникает другая проблема: оборудование недозагружено, требуется персонал, растут накладные расходы, а сама компания начинает искать внешние заказы просто для того, чтобы окупить собственную инфраструктуру. В результате теряется фокус, а это уже прямой риск для основного технологического ядра бизнеса.
Размывание управленческой концентрации – классическая проблема вертикальной интеграции. Многие компании недооценивают, насколько управление непрофильными активами начинает «съедать» управленческое внимание. Главный рыночный принцип всегда был предельно прост: сфокусироваться на своей нише и стать в ней лучшим. Как только вокруг компании начинает разрастаться чрезмерная производственная «обвязка», появляется риск управленческой и инженерной расфокусировки. Тот же риск существует и сегодня – Чем шире фокус компании, тем ниже концентрация на ключевой компетенции.
Именно поэтому производство корпусных деталей и печатных плат мы передаем подрядчикам. При наших объемах собственный парк ЧПУ-оборудования не окупится и станет источником постоянных накладных расходов.
Технологическое ядро компании составляют три ключевых компетенции: разработка собственного ПО, экспертиза в физике процесса и методическое сопровождение решений. Хотя даже здесь рынок иногда подталкивает к вынужденной вертикальной интеграции. Например, в области пробоотбора и пробоподготовки отдельные российские производители поддерживают настолько тяжелую инфраструктуру, что изделия с себестоимостью около 200–250 тысяч рублей в итоге продаются за 2,5 миллиона. Причина не всегда в жадности, а в раздутых постоянных расходах и низкой загрузке мощностей. Когда издержки чрезмерны, компания уже не может работать с умеренной маржой и вынуждена закладывать многократные наценки для поддержания собственной инфраструктуры.
На мой взгляд, здесь возникает фундаментальный конфликт между:
– инженерной логикой;
– экономической логикой;
– административной логикой.
Административная система стремится получить простой и измеримый критерий: «есть станок – хорошо»; «есть склад – хорошо»; «есть собственное производство каждой детали – значит высокий уровень локализации». Но промышленная экономика значительно сложнее бинарных критериев и иногда отсутствие собственного производства действительно говорит о слабости компании, а иногда – наоборот, является признаком зрелой специализации, грамотного разделения труда и эффективной архитектуры бизнеса. Именно поэтому при оценке импортозамещения важно анализировать не внешние атрибуты – размеры складов, количество станков или наличие собственных линий под каждую операцию.
Ключевое – это инженерная компетенция, устойчивость цепочки поставок, качество продукта, способность сопровождать систему и общая экономическая эффективность решения.
Импортозамещение не должно превращаться в соревнование по объему производственных площадей и количеству внутренних процессов. Иначе есть риск построить крайне дорогую, неповоротливую и глобально неконкурентоспособную промышленную модель.