Эта группа компаний приглашает меня уже не в первый раз.
Сначала я был в материнской компании.
Потом — в одной из дочерних.
На этот раз — во второй дочке.
Было приятно услышать, что многие улучшения, которые произошли в компаниях, руководители связывают именно с выполнением моих рекомендаций.
Рекомендации выполнялись по мере осознания, не сразу и не все.
Но то, что внедрили, дало результат.
Например, на одну из рекомендаций - переход со сдельной оплаты труда на окладно-премиальную - ушло 3 года.
Сейчас руководители уже со смехом вспоминают, как три года назад они были категорически против окладов.
В этот раз посетил небольшое производственное предприятие, которое выпускает большие отопительные комплексы — на несколько десятков секций.
Комплексы собираются непосредственно в цеху.
Что увидел?
Первое.
Конструкторская документация отстаёт от сроков запуска заказов в производство.
Из-за этого производство ждёт.
Сроки сдвигаются.
Люди начинают работать в режиме аврала.
Что предложил:
— регламентировать время обращений в КБ за советами, уточнениями и критикой, чтобы конструкторов не дёргали весь день;
— отдельно выделить время для работы с будущими заказами (расчёты цены);
— проводить установочные совещания по новым заказам;
— заранее определять последовательность проектирования и производства узлов;
— сразу выделять “долгоиграющие” комплектующие и заказывать из до начала работ по КД;
— перейти к управлению проектами по методу критической цепи: запас не размазывать по этапам, а держать в конце проекта, контроль вести по изделию целиком, а по узлам.
Второе, что увидел.
Можно и нужно сокращать сроки выпуска продукции - поднимать производительность без покупки нового оборудования.
Здесь рекомендация такая:
- разбить производство на участки (сейчас все делают всё);
- создать управляемое ограничение на участке финишной сборки;
- начать планировать его работу, чтобы обеспечивать этот участок заблаговременной комплектацией.
Пока финишная сборка не станет управляющей точкой потока, предприятие будет постоянно жить в авралах.
Третье.
Снабжение не всегда успевает комплектовать заказы.
Рекомендация - собрать статистику потребления и внедрить динамическое управление буфером запасов.
То есть перестать закупать “по ощущениям”, подчинить закупки системе.
На словах рекомендации выглядят простыми. Но реализация будет непростой.
Предприятие небольшое.
Не все элементы учёта выстроены.
Есть сложности с учётом материалов.
Система планирования пока находится в зачаточном состоянии.
Владелец бизнеса сказал, что даст руководителям предприятия пару месяцев, чтобы они попробовали реализовать рекомендации самостоятельно.
Если значимых результатов не будет — он будет рекомендовать привлечь меня к внедрению.
На том и расстались.
А теперь важное наблюдение.
После первых 30 минут на предприятии мне стало более-менее понятно, что здесь нужно делать.
Я обсудил свои мысли с руководителем предприятия.
Он сказал:
“Мы думаем примерно в ту же сторону”.
Только есть один нюанс.
У меня на это ушло 30 минут.
У руководителя — 3 года.
И это не потому, что руководитель слабый.
Наоборот. Он сильный, сосредоточенный, знающий.
Он внутри системы каждый день.
Он тушит пожары.
Разруливает текущие проблемы.
Общается с людьми.
Держит сроки.
Пытается выполнять заказы.
Решает вопросы снабжения, производства, конструкторов, клиентов.
Когда ты внутри текучки, очень трудно увидеть систему целиком.
А я захожу на предприятие снаружи и смотрю на него через призму ТОС:
— где ограничение;
— что тормозится поток;
— где застревают заказы;
— где создаются очереди;
— где не хватает правил;
— где управляют не системой, а героизмом людей.
Поэтому внешнему эксперту часто нужно не 3 года, а несколько часов, чтобы увидеть то, до чего предприятие само доходит годами.
Это нормально.
Система редко реформирует сама себя изнутри.
Товарищи производственники, вы, конечно, можете ещё несколько лет бороться с одними и теми же проблемами:
— срывы сроков;
— авралы;
— вечная нехватка комплектующих;
— перегруженная сборка;
— конструкторы не успевают;
— снабжение догоняет производство;
— производство догоняет сроки;
— руководитель догоняет всех.
Это привычный путь.
Но есть и другой.
За 1–2 дня аудита можно получить конкретный перечень действий: что менять, в какой последовательности и где находится главный рычаг улучшений.
А дальше — либо внедрять самостоятельно, либо привлечь того, кто уже много раз проходил этот путь с другими предприятиями.
Вопрос простой: вы хотите ещё несколько лет постепенно доходить до решения сами или готовы за квартал навести порядок в управлении производством и запасами?
Ссылка для обсуждения