Помните шакала из «Маугли»? «Акела промахнулся!» — и вся волчья стая вмиг превратилась в клубок конфликта. Вожака больше не боялись, не уважали, не верили ему. В любой компании происходит то же самое. Люди ссорятся. Отделы ненавидят друг друга. Сотрудники пишют жалобы. Руководители устраивают тайные войны. Чаще всего конфликты списывают на борьбу за ресурсы или за статус. Но настоящая причина лежит глубже. Часто источником всех бед становится… руководство. Точнее, то, что происходит в головах собственников и их близких. Сегодня разберём четыре уровня конфликтов в организации. И узнаем, почему «ночная кукушка» всегда перекукует дневную.
Уровень первый. Собственник и его семья — запретная тема, которая рушит всё
Вот запретная тема. О ней все знают, но никто не говорит вслух. А зря. Семья собственника влияет на бизнес. И очень сильно. У каждого из нас есть история о том, как жена, брат, любовница или даже любимая собачка владельца компании кардинально меняли жизнь целого предприятия.
Вот реальный пример из моей практики. Жена собственника крупной производственной компании активно влияла на рекламную политику. У неё были свои, очень далёкие от профессионализма представления о том, что такое хорошая реклама. Но у неё был пакет акций. Директора подразделений видели, как их выстроенная, продуманная стратегия ломается одним движением ресниц. Они были на грани членовредительства. Но сделать ничего не могли. Потому что в народе давно подмечено: «ночная кукушка дневную перекукует».
И здесь начинается самое опасное. Собственник не объясняет ключевым руководителям причину резких изменений. Обсуждать решения владельца открыто нельзя. И тогда топ-менеджеры сами ищут причину. А находят её в «неправильной» деятельности своих коллег. Их-то критиковать можно. И между руководителями разгорается конфликт, который спровоцировал сам собственник. Сколько бы они ни разговаривали друг с другом, ни к чему это не приведёт. Потому что причина конфронтации лежит за пределами переговорной системы.
Уровень второй. Собственник против собственника — как поделить то, что нельзя поделить
Об этом написаны сотни книг и сняты десятки фильмов. Чем больше собственников, тем сложнее им договориться. Конфликты возникают из-за сущей ерунды. Вернее, из-за того, как поделить… ну, читатель сам легко закончит это предложение.
Здесь работает жестокий закон теории систем: нижние уровни управления автоматически копируют поведение более высоких. Склока акционеров мгновенно отражается на уровне «рядовой продавец — клиент». Два собственника делят активы — два отдела делят бюджет. Трое владельцев никак не поделят власть — и три начальника отдела маркетинга не могут согласовать даже цвет бланка заказа. Система зеркалит.
Уровень третий. Образ главного руководителя и наемные топ-менеджеры — когда «броня» даёт трещину
Каждый руководитель выстраивает свой образ в сознании подчинённых. Деспот на работе и мягкий в семье. Мудрый стратег, знающий всё и вся. Этот образ транслируется сверху вниз. Одно упоминание, что сам Генеральный директор может сегодня зайти в кабинет, приводит людей в трепет. Создание образа — это не манипуляция. Это часть работы по формированию лояльности.
Но когда образ рушится — происходит катастрофа. «Акела промахнулся!» — и всё. Подчинённые теряют веру в светлое будущее. Личные цели и интересы выходят на первый план. Начинается столкновение. Конфликт эскалирует.
Как рушится образ? Собственник публично признаёт свою ошибку. Или кто-то из подчинённых замечает его слабость. Или он принимает нелогичное, с точки зрения коллектива, решение. И — понеслось. Люди перестают верить. А без веры нет лояльности. А без лояльности нет управляемости.
Уровень четвёртый. Топ-менеджеры против топ-менеджеров — война победителей без общей карты
Топ-менеджеры приходят в организацию со своими целями. И эти цели могут сильно отличаться от формально декларируемых. Руководители высшего звена автоматически нацелены на карьеру и личный успех. Они мыслят в формате победителей. И это прекрасно. Пока есть одно «но».
Если нет единого стратегического видения будущего — нет управленческой команды. Есть группа сильных, амбициозных, талантливых одиночек. И каждый тянет одеяло на себя. Это автоматически приводит к явному или скрытому конфликту. А потом конфликт переходит на уровень рядовых исполнителей. Отделы ненавидят друг друга. Проекты проваливаются. Клиенты уходят.
Что со всем этим делать
Конфликты в организации неизбежны. Это нормально. Но эскалация конфликта — это прямой признак того, что руководство потеряло контроль над процессами. И если источник конфликта находится на уровне собственника или его семьи — никакие тренинги по командообразованию не помогут.
Первое. Нужно признать проблему. Семья влияет на бизнес? Да. Собственники ссорятся? Да. Образ руководителя дал трещину? Да. Пока вы делаете вид, что ничего не происходит, конфликт будет расти.
Второе. Выносить на обсуждение. Не публично, конечно. Но на уровне топ-команды нужно проговаривать даже неудобные темы. «Почему мы изменили стратегию? Кто на это повлиял? Как нам работать дальше?».
Третье. Разделять роли. Собственник — это собственник. Руководитель — это руководитель. Член семьи — это член семьи. Когда эти роли смешиваются, управлять организацией становится невозможно.
Четвёртое. Создавать единую картину будущего. Пока топ-менеджеры тянут в разные стороны — компания стоит на месте или движется к пропасти. Нужен общий вектор. И общее понимание, что победа одного — это победа всех.
Главный вывод
Конфликт в организации — это не всегда плохо. Иногда он помогает увидеть проблемы, которые раньше прятались. Но когда конфликт эскалирует — это сигнал SOS. И чаще всего этот сигнал идёт сверху. От собственников, от их семей, от разрушенного образа лидера.
Лечить нижние уровни, когда больной находится на верхнем, — бесполезно. Можно сколько угодно учить продавцов клиентоориентированности, но если два акционера делят активы через суд, клиент всё равно это почувствует.
Поэтому, если в вашей компании постоянные войны между отделами — поднимите голову вверх. Посмотрите на самый верх. Возможно, ответ лежит именно там.
А вы сталкивались с ситуацией, когда конфликт в компании был спровоцирован «ночной кукушкой» или склокой акционеров? Как это повлияло на работу? Делитесь в комментариях — анонимно, но честно.