Управленческий учет в клинике

Управленческий учёт в медицинской клинике начинается не с финансового директора и не с красивых таблиц. Он начинается с честного ответа собственника на вопрос: вы понимаете, где именно ваша клиника зарабатывает, а где теряет деньги?

Большинство руководителей постоянно мониторят только выручку, но выручка самый коварный и обманчивый показатель. Она может расти, а прибыль при этом падать. Клиника может быть загружена, врачи могут принимать каждый день, администраторы могут не успевать отвечать на звонки, но в конце месяца у собственника всё равно не остаётся денег и это не редкость. Это классическая ситуация в медицинском бизнесе если управление без управленческого учёта.

• Первое, что нужно считать, — это не только общую выручку клиники, а декомпозировать показатели по направлениям, врачам, услугам. Потому что клиника зарабатывает «в целом» соединяя “конкретику”. Деньги приносят каждое и вместе направление, конкретные специалисты и определенные услуги. И пока вы не видите эту детализацию, вы не можете на нее влиять, и не управляете бизнесом. У вас может быть направление, которое создаёт видимость активности, но фактически работает на грани рентабельности или даже убыточно.
• Еще один обязательный показатель — прибыльность услуги. Не цена услуги, не её популярность, а именно прибыльность. Многие руководители создавая прайс, не знают реальную маржинальность и не учитывают полную себестоимость услуги. А себестоимость в медицине складывается не только из прямых расходников. Следует учитывать накладные расходы стоимость работы кабинета, фот ассистентов и медицинской сестры, административные расходы, маркетинговые расходы и много другое. И только когда вы это посчитали, вы понимаете: услуга действительно приносит прибыль или просто создаёт оборот.
• Важный показатель — показатель загрузки кабинетов. Не просто «у нас много пациентов» или у нас все “кабинеты заняты”, а сколько часов кабинет реально приносит деньги. Например, если кабинет может работать 12 часов в день, 26 дней в месяц, то его мощность 312 часов. Если фактически он занят 125 часов, значит, половина мощности не используется и это не абстракция. Клиника не заработала даже половины из того что могла заработать. Руководитель должен знать и анализировать загрузку каждого кабинета, каждого аппарата и каждого врача.
• Очень значимый показатель в частной медицине — конверсия первичного пациента в лечение. В медицине прибыль часто находится не в первом визите, а в правильно построенном маршруте пациента. Пациент пришёл на консультацию — что произошло дальше? Он принял план лечения? Записался на процедуру? Купил курс? Вернулся повторно? Поэтому нужно считать, какой процент пациентов уходит с повторной записью. По каждому врачу. По каждому направлению. Если нет, вы потеряли деньги и здесь нельзя ограничиваться фразой «пациенты сейчас думают» или “пациенту дорого”. Нужно считать процент принятия лечения у каждого врача и работать над его приростом . С нашей помощью, после внедрения стандартов врачебного приёма, конверсия принятия лечения во многих клиниках увеличивалась с 30% до 80%. И именно цифры позволяли добиваться реальных результатов увеличения доходов как клиники так и врачей .
• Следующий показатель — полнота рекомендованного лечения . Если врач провёл консультацию, но не записал пациента на следующий этап, клиника теряет не только деньги, но и лечебный результат. Отсутствие необходимых назначений согласно клиническим стандартам, необходимых для клинического эффекта, не только не дает возможного результата, но и снижает лояльность пациентов и уменьшает возможную доходность клиники.
• Средний чек показатель который нужно мониторить регулярно и рассматривать в разрезе пациентов первичных и повторных, услуг, визитов и др . Если у двух врачей одного направления средний чек отличается в 1,5-2 раза, это повод разбираться. Один врач лучше выявляет потребность?! Лучше объясняет план лечения?! К нему выше доверие? Или второй не уверен в своих назначениях, боится говорить о стоимости, не умеет презентовать лечение?
• Показатель потери пациентов. Если пациент записался и не пришёл, это не просто «ну бывает». Это потерянное время врача, пустой кабинет, недополученная выручка. Особенно если речь идёт о дорогостоящем оборудовании или дефицитном специалисте. Нужно считать процент неявок, причины неявок, роль врачей в создании повторной записи, работу администраторов по подтверждению визитов и возврату пациентов в расписание.

Седьмой показатель — конверсия звонка в запись. Руководители часто увеличивают рекламный бюджет, хотя проблема не в рекламе. Проблема в том, что администраторы не записывают тех, кто уже позвонил. Если клиника получает 100 обращений, а записывается 40 человек, остальные 60 — это не «не наши пациенты». Это зона управленческой работы. В обучающих программах МИКС отдельно выделяется работа администраторов, колл-центра, первичных и повторных пациентов, потому что сервис и коммуникация напрямую влияют на конверсию и доход клиники .

• Критичный показатель — соотношение фонда оплаты труда к выручке. В медицине раздутый фонд оплаты труда часто съедает прибыль. Причём руководитель может этого не видеть, потому что такой % распространен в отрасли. Нужно понимать, сколько процентов выручки уходит на врачей, средний медперсонал, администраторов, управленцев, вспомогательный персонал. Если штат раздут, если функции дублируются, если люди есть, а результата нет, это серьезная управленческая проблема.
• Внимательно нужно следить за материальными расходами. Эта зона становится черной дырой если собственник не контролирует адекватность этих расходов и отдает эту функцию бухгалтерии. Собственнику важно планировать эти расходы, а не только констатировать свершившийся факт расходов. Все статьи расходов (Расходники, препараты, одноразовое бельё, шприцы, канюли, перчатки, косметологические препараты, импланты, лабораторные позиции, хозяйственные и другие расходы) — всё это должно считаться не «по ощущениям», а по рассчитанным нормам и соответствовать обьему деятельности. Благодаря информации из технологических карт на услуги: сколько и чего используется на одну процедуру, прозрачно где перерасход, правильность списания, гпланирование обьема закупок, критическая рентабельность при изменении закупочных цен. В школе МИКС этим разборам уделяется особое внимание , мы подробно обьясняем материальную структуру услуги, ценообразование, технологическую карту и выбор ценовой политики .
• Следующий показатель — маржинальность направлений. Это принципиально важно. У вас может быть направление с высокой выручкой, но низкой маржой. И наоборот — направление, которое выглядит скромно по обороту, но даёт хорошую прибыль. Без управленческого учёта руководитель часто развивает не то, что прибыльно, а то, что «кажется перспективным».
• Для эффективного возврата инвестиций следует контролировать скорость окупаемости оборудования. В медицине необходимость постоянной покупки новых аппаратов, но аппаратура — это не игрушка, это инвестиция в средство производство. Перед покупкой нужно рассчитать: возможный срок окупаемости, необходимое количество выполняемых процедур в месяц для планируемой окупаемости, планировать маркетинг. В программах МИКС это выделено в отдельный управленческий блок: покупка медицинского оборудования, критерии подбора и расчет окупаемости оборудования .
• Собственник должен разбираться в метриках не только основных процессов, но и всех вспомогательных, обеспечивающих лечебную деятельность. Среди метрик маркетинга важна возможность влияния на стоимость привлечения пациента. На поверхности Если вы тратите на рекламу 300 000 рублей и получили 100 первичных пациентов, один пациент стоил вам 3 000 рублей. Но дальше нужно смотреть глубже: сколько из них дошли, сколько приняли лечение, сколько вернулись, сколько принесли выручки и прибыли. И только тогда понятно, окупается ли реклама. А для этого следует оценивать ROI, иначе можно радоваться заявкам и одновременно работать в минус.
• LTV пациента важный показатель который определяет качество взаимодействия и срок зарабатывания с пациента за всё время взаимодействия с клиникой. Для медицинского бизнеса это один из самых важных показателей, потому что сильная клиника живёт не разовыми визитами, а доверием и повторными обращениями. Если пациент пришёл один раз и ушёл, клиника вынуждена постоянно покупать новый поток. Если пациент остаётся, возвращается и рекомендует, бизнес становится устойчивым. В Клиникe СЛ более 62% новых пациентов приходят по рекомендации, и это результат системной работы с качеством, стандартами и лояльностью .
• Статистика жалоб и учет финансовых потерь, связанных с ними - это управленческая зрелость. Потому что Жалоба — это не просто неприятность, это возможность реальных улучшений. Нужно считать, сколько жалоб было, по каким причинам, на каких этапах, сколько денег вернули, сколько пациентов потеряли, какие процессы нужно изменить. В программе МИКС работа с отзывами, претензиями и финансовыми потерями по жалобам выделена как отдельный управленческий блок .

И вот когда все эти показатели анализируются руководителем, он работает над их улучшением , клиника становится управляемой. Уже нельзя сказать: «Мне кажется, врач работает хорошо». Вы видите его конверсию, повторные записи, средний чек, возвратность пациентов, жалобы, соблюдение стандартов. Уже нельзя сказать: «Наверное, реклама не работает». Вы видите стоимость обращения, стоимость записи, стоимость дошедшего пациента и прибыль с него. Уже нельзя сказать: «Денег почему-то нет». Вы видите, где именно они теряются.

Управленческий учёт — это не таблица ради таблицы. Это система принятия решений. Что развивать? Что закрывать? Кого обучать? Где менять стандарт? Где пересматривать цену? Где сокращать расходы? Где усиливать администратора? Где менять врача? Где покупать оборудование, а где, наоборот, остановиться?

Без этих цифр клиника может работать годами, но не развиваться. С цифрами руководитель перестаёт быть заложником ощущений и начинает управлять осознанно.

Именно поэтому я всегда говорю: деньги любят счёт, но в медицинском бизнесе они любят не просто счёт, а управленческое решение, принятое на основании цифр.