Есть закономерность, которая воспроизводится практически на каждом проекте внедрения ERP-системы (системы планирования ресурсов предприятия), и звучит она так: техническая часть внедрения — настройка модулей, перенос данных, интеграция — составляет примерно треть всех усилий. Остальные две трети приходятся на работу с людьми.
Это утверждение обычно вызывает удивление у руководителей, которые воспринимают внедрение ERP как IT-проект. «Мы же просто программу ставим — какие ещё "две трети на людей"?» Но стоит начать проект, и выясняется: система настроена, данные загружены, инструкции написаны — а половина коллектива продолжает работать «по-старому», игнорируя новую систему или используя её формально. Мастер по-прежнему ведёт свою тетрадку. Кладовщик заносит данные раз в три дня, а не в реальном времени. Снабженец звонит поставщикам «как привык», минуя модуль закупок.
И дело не в том, что люди вредные. Дело в том, что любое изменение привычного порядка работы воспринимается как риск — и это совершенно нормальная человеческая реакция.
Почему люди сопротивляются — и почему это рационально
Сопротивление изменениям — не каприз и не саботаж (хотя бывает и саботаж, о нём ниже). Это защитная реакция человека, который видит в изменении угрозу — своему положению, своим привычкам, своему ощущению компетентности.
Мастер, который двадцать лет вёл учёт в тетрадке и всё помнил наизусть, чувствует: если информация перейдёт в систему, его уникальная ценность — «только я знаю, что где лежит» — исчезнет. Бухгалтер понимает: если данные будут вводиться один раз, на месте возникновения, её роль «главного контролёра всей информации» изменится. Кладовщик подозревает: если учёт станет прозрачным, обнаружатся те самые «расхождения», которые он предпочитал не замечать.
Каждый из этих страхов по-своему рационален. Изменения действительно перераспределяют информацию, влияние и ответственность внутри организации. И человек, который это осознаёт — пусть даже интуитивно, — защищается. Не потому что плохой сотрудник, а потому что человек.
Четыре типа реакции на изменения
По нашему опыту, сотрудники при внедрении новой системы распределяются по четырём характерным типам поведения. Понимание этих типов помогает выстроить работу с каждым из них, вместо того чтобы применять один подход ко всем.
«Давайте сделаем быстро». Энтузиасты, которые рады переменам и готовы начать немедленно. Их мало — обычно десять-пятнадцать процентов коллектива. Они ценны как «первые пользователи», но с ними есть своя опасность: в спешке они могут поверхностно освоить систему, не вникнув в детали, и потом создавать проблемы на уровне данных. На одном из проектов производственная команда приняла систему с энтузиазмом, почти не задавала вопросов на обучении — а после запуска «поплыла», потому что каждая нестандартная ситуация ставила их в тупик.
«Давайте сделаем правильно». Методичные, вдумчивые сотрудники, которые хотят разобраться до конца, прежде чем начинать. Они задают много вопросов, иногда кажется — слишком много. Они оспаривают решения, требуют объяснений, настаивают на деталях. Работать с ними труднее, чем с энтузиастами, — но именно они в итоге оказываются наиболее подготовленными.
Показательна история с одного из проектов, которую мы уже упоминали: главный бухгалтер оказала самое активное сопротивление — спорила на каждом обучении, ставила под сомнение каждое решение, задавала самые каверзные вопросы. Однако после запуска именно она оказалась наиболее подготовленным сотрудником, потому что за время «сопротивления» глубоко продумала каждый процесс. А производственники, которые радостно кивали и соглашались, — столкнулись с трудностями и не знали, что делать.
Мораль: сопротивление «типа правильно» — это не проблема, а скрытый ресурс. Человек, который спорит, вовлечён. Человек, который молча кивает, — возможно, просто ждёт, когда всё закончится.
«Давайте сделаем мирно». Сотрудники, которым важнее всего сохранить отношения в коллективе. Они не против изменений как таковых, но боятся конфликтов, которые изменения порождают. Они будут молча выполнять то, что скажут, — но не возьмут на себя инициативу и не станут драйверами внедрения.
Активное сопротивление. Сотрудники, которые открыто или скрыто противодействуют внедрению. Открытое сопротивление — громкие протесты, демонстративный отказ работать в системе — легче обнаружить и с ним легче работать. Скрытое — формальное согласие при фактическом игнорировании — значительно опаснее, потому что его сложно зафиксировать и доказать.
Что работает: пять принципов, проверенных практикой
Объяснять «зачем», а не только «как». Большинство проектов внедрения сосредоточены на обучении «как пользоваться системой». При этом вопрос «зачем всё это нужно» — остаётся без ответа. А именно этот вопрос определяет мотивацию сотрудника. Если человек понимает, что новая система избавит его от рутинного ручного ввода данных, или что он перестанет отвечать за чужие ошибки, или что его работа станет видимой и оценённой — его отношение к изменениям принципиально иное, чем если ему просто сказали «теперь работаем вот так».
Вовлекать до начала проекта, а не ставить перед фактом. Мы подробно разбирали это в статье о подготовке к внедрению, но повторим: сотрудники, которые были вовлечены в обсуждение на ранних этапах — с ними поговорили, выслушали их опасения, учли их предложения — воспринимают проект как «наш». Те, перед которыми поставили факт — как «навязанный сверху». Разница в трудозатратах — несколько часов разговоров. Разница в результате — фундаментальная.
Продавать изменения через обучение. Один из наиболее эффективных инструментов снятия сопротивления — качественное, подробное обучение, причём не разовое «за час перед запуском», а систематическое. Когда человек начинает разбираться в системе и видит, что он может делать свою работу удобнее и быстрее, — его сопротивление, основанное на страхе некомпетентности, снимается само. Он перестаёт бояться, потому что начинает уметь.
Не пытаться переломить сопротивление силой. Приказ «с понедельника все работают в новой системе, кто не работает — уволен» — путь к формальному выполнению при фактическом саботаже. Люди будут заносить данные, но с ошибками и задержками, которые обесценят всю систему. На одном из описанных в литературе предприятий был случай, когда руководитель уволил наиболее активного противника внедрения — и обнаружил, что вместе с ним ушли критические знания о производственных процессах, восстановление которых заняло месяцы.
Значительно продуктивнее — найти точку, в которой интересы сотрудника совпадают с целями проекта, и работать через неё. Бухгалтер боится потерять контроль? Покажите ей, что в новой системе она видит данные в реальном времени, а не собирает их неделю. Мастер боится, что его тетрадка станет не нужна? Покажите ему, как система снимает с него нагрузку по отчётности и освобождает время для работы с людьми.
Обеспечить безоговорочную поддержку первого лица. Мы уже говорили об этом в контексте причин провалов внедрений, но в контексте сопротивления это приобретает особое значение. Когда сотрудники видят, что руководитель лично участвует в проекте, использует систему, принимает на её основе решения — это сигнал: «изменения всерьёз и надолго, адаптируемся». Когда руководитель самоустранился и «делегировал IT-отделу» — это другой сигнал: «переждём, может, рассосётся». И, что характерно, нередко действительно рассасывается — вместе с бюджетом проекта.
Особый случай: «незаменимый» сотрудник как источник сопротивления
Отдельного внимания заслуживает ситуация, когда наиболее активное сопротивление исходит от сотрудника, которого считают «незаменимым», — единственного человека, который знает определённый процесс, умеет работать с определённым оборудованием или держит в голове все контакты поставщиков.
Такой сотрудник может сопротивляться не из вредности, а из обоснованного опасения: если его знания будут оцифрованы и переданы в систему, его уникальная ценность — и, как следствие, его положение на предприятии — окажется под угрозой. Это рациональный страх, и обращаться с ним нужно соответственно.
Работающий подход — не обесценивать уникальность такого сотрудника, а перенаправить её: из роли «незаменимого носителя знаний» в роль «эксперта, который помогает настроить систему и обучить других». Это сохраняет его статус, но меняет его основание: он ценен не потому что «без него ничего не работает», а потому что «он лучше всех понимает, как должно работать».
На практике именно «незаменимые» — при правильном подходе — становятся наиболее ценными участниками проекта внедрения, потому что обладают глубочайшим знанием процессов. Задача руководителя — превратить их из противников изменений в соавторов.
Чего не стоит ожидать
Важно иметь реалистичные ожидания: полное отсутствие сопротивления — не признак хорошего проекта. Это, скорее, признак того, что люди не поняли масштаб изменений или не приняли их всерьёз. Определённый уровень сопротивления — нормальная, здоровая реакция на изменения, и задача руководителя — не подавить её, а направить в конструктивное русло.
Также не стоит ожидать, что все сотрудники станут энтузиастами. Достаточно, чтобы критическая масса — ключевые пользователи, мастера, руководители подразделений — приняла систему и начала в ней работать. Остальные подтянутся, когда увидят, что «это не пройдёт» и что работать в системе — не наказание, а новая норма.
С чего начать
Ещё до запуска проекта — провести серию коротких разговоров с ключевыми сотрудниками. Не презентацию «мы внедряем ERP», а именно разговоров: «Расскажите, как вы работаете сейчас. Что неудобно? Что отнимает время? Чего хотелось бы?» Это одновременно и сбор информации, и вовлечение, и первичная «продажа» проекта через интерес к мнению человека.
Далее — определить, кто из сотрудников к какому типу относится, и выстроить работу с каждым соответственно. Энтузиастов — вовлечь в пилот, но следить за качеством освоения. «Правильных» — дать им время и возможность задавать вопросы. «Мирных» — поддерживать и информировать. С активным сопротивлением — разбираться индивидуально, ища точку пересечения интересов.
И помнить главное: сопротивление — это не враг проекта. Это информация о том, что людям непонятно, что их пугает и что нужно изменить в подходе. Руководитель, который слышит эту информацию и работает с ней, — выигрывает. Тот, кто пытается её подавить, — платит за это бюджетом, сроками и, нередко, потерей ключевых сотрудников.
Одна из корневых причин сопротивления — страх «незаменимого» сотрудника потерять свою уникальную позицию. Мы подготовили бесплатный чек-лист «Зависимость от незаменимого сотрудника: как убрать риск за 30 дней» — пошаговый план: как выявить «чёрные ящики» знаний, как описать критические процессы, как передать ключевые функции без конфликта. Внутри — шаблон матрицы компетенций.
Забирайте чек-лист бесплатно на нашем сайте.