Джо Кун, бывший менеджер предприятия, консультант по надежности и соведущий ежемесячного подкаста Plant Services, разбирает одну из самых распространенных проблем, с которыми он сталкивается на производственных предприятиях: программы повышения надежности, существующие на бумаге, но неэффективные на практике.
Многие предприятия заявляют о наличии программы повышения надежности, но, по словам Куна, посетившего более 40 заводов за свою карьеру, более 90% из них имеют какую-либо форму фейковой программы повышения надежности.
Проблема не в недостатке знаний. «Лучшие практики в области надежности и технического обслуживания существуют уже 40-50 лет. У нас не проблема знаний; у нас проблема реализации», — говорит Кун. Когда реализация терпит неудачу, особенно на ранних этапах, усилия по повышению надежности часто сокращаются в первую очередь, особенно когда бюджет ограничен. «Если ваша программа повышения надежности не приносит результатов в первом квартале после начала ее реализации, она станет первым пунктом, который будет сокращен во время спада деловой активности».
Вот восемь признаков фейковой программы надежности, которые приводит Кун.
1. Рабочий день инженера по надежности включает в себя все, кроме работы по обеспечению надежности.
Настоящая роль инженера по надежности сосредоточена на устранении потерь и предотвращении отказов, а не на общей деятельности предприятия.
2. Большой разрыв между количеством запланированных и выполненных работ.
Низкие показатели выполнения обычно указывают на постоянные сбои из-за незапланированных работ. Если график не выполняется, программа повышения надежности не контролируется.
3. Бригады в цехе постоянно заняты оперативным реагированием.
Настоящая программа смещает баланс в сторону плановой, точной работы, а не постоянного тушения пожаров.
4. Анализ KPI за столом, а не в цеху.
Нужно видеть KPI в процессе работы. Это означает наблюдение за временем, затраченным на ремонт, точностью технического обслуживания и качеством выполнения работ в реальных условиях, а не просто анализ отчетов.
5. Повторяющиеся проблемы, которые никогда не решаются.
Настоящие программы систематически устраняют первопричины. Фейковые программы допускают хронические проблемы.
6. Примерно в 9 часов утра инженеры по надежности все еще в кроссовках, а не в рабочей обуви.
Рабочая обувь говорит о времени, проведенном в цеху, а кроссовки — о работе за столом. Если они в кроссовках, то у вас иллюзия культуры надежности.
7. Отсутствие видимого лидерства на производстве.
Лидерство включает в себя проверку планового технического обслуживания и укрепление стандартов точности. Если лидеры не связывают работу с результатами, помогая техникам понимать, почему задачи важны и как они влияют на производительность, то надежность становится просто еще одной задачей, а не общей целью.
8. Операторы не участвуют в обслуживании оборудования и программе повышения надежности.
На вопрос об их участии они с недоумением отвечают: «А мы здесь при чем? Обратись к механику». Настоящая культура надежности — это межфункциональное взаимодействие. Если производственный отдел не вовлечен, программа неполна.
Цель повышения надежности — устранение потерь, таких как простои, дефекты, неэффективность и ненужный расход запчастей.
Если программа не приносит измеримых результатов быстро, она не выживет. «Вы можете разработать программу повышения надежности, которая даст вам результаты — ощутимые, конкретные результаты — за квартал. Это 90 дней».
Все, что дольше, рискует быть отвергнутым как теоретическое. «Эти несбыточные идеи… которые окупятся через пять лет — я даю вам почти нулевой шанс на успех», — говорит Кун.
В конечном итоге, самый большой риск заключается не в том, что программа потерпит неудачу. Риск в том, что она никогда и не была реальной.
«Вы не можете обмануть себя», — говорит Кун. «Если вы внедряете программу повышения надежности по политическим причинам, чтобы произвести впечатление на начальника, которому нужна такая программа… но она не является неотъемлемой частью корпоративной культуры, вы просто обманываете себя».
