Старая карьерная логика долго работала как надежный двигатель корпоративного роста. Сегодня она все чаще дает сбой: люди не видят в повышении развития, а компании все хуже собирают через карьеру вовлеченность, силу и лояльность. Значит, под вопросом уже не отдельная траектория, а сама модель управления ростом.
Время от времени в моих беседах с учениками-предпринимателями возникает одна тема. Как правильно поддерживать карьерный рост сотрудника? Вопрос далеко не так прост, как может показаться, а со временем отвечать на него становится все сложней.
Вот, когда-то все выглядело почти автоматически. Если человек растет по карьере, значит, он развивается. Получил новую роль, большее влияние, больший контур ответственности — значит, стал больше, сильнее, успешнее. Это казалось почти естественным языком успеха. И, если честно, эта логика долго работала. Но чем больше усложняются бизнес, экономика и общество вокруг них, тем чаще такая логика дает сбой.
Я много раз видел это в реальном бизнесе. Человек рвался вверх, получал роль, о которой мечтал, а потом довольно быстро начинал сжиматься внутрь этой роли. Будто система увеличивала его значение, но не увеличивала его самого. Долгое время можно было считать, что это частные истории, но если посмотреть шире, выясняется неприятная вещь: это уже не частный сбой, а довольно большой мировой тренд.
Карьерная машина начинает давать сбой
Начнем с самого простого. В серии People at Work 2025 исследовательское агентство ADP Research опирается на анализ карьерных историй более 51 млн работников в США и на опрос почти 38 тыс. работников в 34 странах. И одна из самых сильных цифр там такая: только 24% работников в мире уверены, что у них есть навыки, необходимые для перехода на следующий карьерный уровень в обозримом будущем.
Это весьма неприятный показатель. Он говорит не просто о нехватке обучения, но о том, что сама карьерная машина все хуже переживается как понятный и надежный механизм роста. Если только четверть людей чувствуют себя готовыми к следующему шагу, значит, система продвижения уже не производит у большинства ощущение внутреннего усиления.
Это уже серьезный сигнал. Но не самый тревожный. Настоящие проблемы начинаются, когда карьерный рост не гарантирует удержание сотрудников и не всегда усиливает компанию. У той же ADP на массиве 1,2 млн работников в крупных компаниях 2019–2022 годов получилось неприятное наблюдение: после первого внутреннего служебного продвижения люди часто становятся не лояльнее, а более склонными к уходу; отдельно отмечается уязвимость после перехода именно в менеджмент. Это очень сильный аргумент против наивной веры в карьеру как универсальный язык развития.
Есть другая проблема: компании очень часто путают сильного исполнителя с будущим сильным менеджером. Исследование, опубликованное в Quarterly Journal of Economics, на данных по 131 фирме показало именно этот механизм. Организации систематически продвигают лучших продавцов, продажников, хотя их текущая результативность хуже предсказывает качество будущего менеджера, чем другие характеристики. То есть карьерная лестница работает по очень простой и очень дорогой логике: если человек силен в старом контуре, его надо поднимать в новый. А это совсем не одно и то же. Компания умеет повышать лучших в прошлом, но это не значит, что она выращивает лучших для следующего уровня.
Именно поэтому я все чаще думаю, что главная проблема сегодня не в карьере как таковой. Проблема в монополии карьерного языка. Мы слишком долго описывали развитие через повышение. Выше должность — значит, выше ты. Шире команда — значит, сложнее стал человек. Но все больше данных показывают: роль может стать больше, а субъект — нет. Более того, иногда большая роль требует от человека не расширения, а редукции. Меньше живого контакта с реальностью. Больше координации. Больше административного языка. Больше политической аккуратности. Внешне масштаб вырос, а внутренний диапазон мог даже сократиться.
Отсюда и странная тревога многих успешных людей, которую я все чаще слышу даже не как жалобу, а как фоновое недоумение. Человек как будто все сделал правильно. Продвинулся. Получил “большую” роль. Но вместо ощущения роста приходит ощущение сужения. Времени меньше, риска больше, а ясности не прибавилось. А главное — нет чувства, что ты действительно расширился. И это не обязательно личный кризис. Это может быть кризис самого старого контракта между человеком и компанией: “расти по лестнице, и ты будешь развиваться”.
Бизнес уже платит за это весьма реальные деньги. Gallup в State of the Global Workplace 2026 фиксирует, что в 2025 году глобальная вовлеченность сотрудников составила только 20%, а потери мировой экономики от низкой вовлеченности оцениваются примерно в $10 трлн, то есть около 9% мирового ВВП.
Но важнее другое: у лучших компаний вовлеченность менеджеров доходит до 79%, тогда как глобально вовлеченность менеджерского слоя — лишь 22%. Это очень жесткий сигнал. Если менеджерская роль была главным символом карьерного роста, а именно менеджеры сегодня оказываются одной из самых уязвимых групп, значит, карьерная машина все чаще не собирает энергию системы, а выжигает ее на том уровне, который сама же считала призовым.
От карьерной лестницы к компании-университету
И вот здесь становится совсем интересно. Потому что некоторые лидирующие корпорации уже сами ведут себя так, будто одной карьерной лестницы им недостаточно. Это видно не в модных HR-лозунгах, а в очень приземленных корпоративных практиках. У Siemens в отчетности за 2025 год — около 318 тыс. сотрудников, и внутри этой огромной системы развитие уже описывается не только через продвижение, а через обучающую инфраструктуру, программы развития, обучение и постоянное обновление навыков. В одном из отчетов Siemens прямо указано, что целевой ориентир составлял 34 часа обучения на сотрудника, а фактический средний показатель достиг 24 часов. Это скучная, но важная цифра. Она показывает: даже промышленный гигант уже не может делать вид, что должность сама по себе решает вопрос роста.
Нечто похожее можно обнаружить у Sanofi, в отчетности которой за 2024–2025 прямо видна эта смена через введение нелинейных терминов: career hub, рост internal mobility, skills-based organization. Это хороший современный корпоративный сигнал: большие системы уже понимают, что карьерным ростом тему развития больше не закрыть.
Мое глубокое убеждение, что все это не просто повторяющееся управленческие наблюдения, но сегодня ясно, что речь об одном большом мировом тренде. Поэтому, когда я сегодня слышу разговоры о карьере, я почти всегда отвечаю: компания-университет!
Вот ответ. Компания, в которой обучение является не довеском и функцией, но самой сердцевиной корпоративного действия.
Карьера не исчезает как форма роста, но она исчезает как его монополист. Вот в чем главный сдвиг. Повышение остается важным. Компетенция остается важной. Ответственность остается важной. Но больше нельзя автоматически считать, что все это вместе и есть развитие. Потому что развитие все чаще происходит не только вверх, а вширь — через смену среды, через кросс-функциональные переходы, через внутреннюю мобильность. А, стало быть, через расширение типа опыта, через усложнение субъекта.