Ведущие HDR ИТ-отрасли — о новых правилах удержания сотрудников, портрете идеального кандидата и тектоническом сдвиге в работе с людьми.
За год рынок труда в сфере ИТ совершил тектонический разворот. Еще недавно компании бились за каждого разработчика, предлагая немыслимые в других отраслях бонусы. Сегодня слово за работодателем. Сокращения, заморозка найма и остановка зарплатной гонки стали новой реальностью. Как меняются стратегии удержания и что теперь требуется от идеального айтишника — обсуждали ведущие HRD ИТ-компаний и эксперты рынка на круглом столе РБК Петербург, организованном в рамках проекта-исследования Human Centricity Management в партнерстве с сообществом HR API.
Код ничего не стоит
Еще полгода назад кадровый голод был для ИТ-отрасли одной из важнейших проблем, и компании готовы были перекупать сотрудников друг у друга с наценкой в 50–70% и более. Сегодня наблюдается зеркальная картина: количество вакансий сократилось на треть, а число резюме выросло. Но главное не в цифрах: бизнес уже не боится расставаться с персоналом, увольнение перестало быть трагедией для компании, но стало стрессом для сотрудника — и это меняет всю логику управления.
Сокращения ИТ-персонала — уже не точечная мера, а вполне устойчивый тренд. Компании пересматривают штат десятками процентов, и причина не только в уходе западных вендоров и санкциях. Рынок «протрезвел»: закончились проекты, за которые можно было платить любые деньги, и началась переоценка персонала: фокус делается на тех, кто приносит измеримую ценность.
HRD N3.Group Ирина Карклинис описывает этот переход без эвфемизмов: «По мере сокращения проектов у нас снизилась и потребность в сотрудниках. Сократился активный найм, и параллельно мы сфокусировались на качестве персонала: выявили эффективных и развивающихся, сохраняем экспертизу, как ядро, а токсичные, если и были, сами нас покинули. Меньше стали нанимать junior-специалистов. В результате сейчас большую часть коллектива составляют сотрудники уровня middle и выше. Ставку мы делаем именно на них — их вклад в бизнес несопоставимо больше».
Проблема имеет фундаментальный характер, подтверждает HRD Sibedge Алексей Эрперт: «У многих клиентов из-за ситуации в экономике заморожены бюджеты, поэтому мы отпустили до 30% сотрудников. Влияние нейросетей еще больше увеличивает турбулентность. Мы видим, что постепенно, по мере развития ИИ, происходит смещение в кадровой потребности: исполнители востребованы меньше, чем архитекторы решений». Эксперт формулирует новый тренд реальности: «Код ничего не стоит, зато все большую ценность представляет умение приложить его к задаче, которую он решает».
Зарплаты встали на паузу
Зарплатная гонка в ИТ-отрасли если и не завершилась, то как минимум замерла на паузе. Индексация, еще недавно привычная и автоматическая, теперь проходит по остаточному принципу или откладывается на неопределенный срок. Для многих сотрудников это становится шоком: впервые за десятилетие они слышат «нет» в ответ на просьбу о повышении зарплаты.
Руководитель HR «Кодекс» Алексей Клебан описывает эту новую нормальность так: «Зарплаты мы не режем, но индексацию, скорее всего, не проведем. На руки люди получают столько же — а купить на эти деньги могут уже меньше».
Директор макрорегионального центра Северо-Запад компании СКБ Контур Елена Андреева говорит, что компания старается использовать внутренние ресурсы для решения вопроса с дефицитом кадров. «Например, мы создали внутреннюю структуру в разработке — «Бюро», в которую поступают запросы всех продуктовых команд, столкнувшихся с трудно решаемыми в нашей основной структуре задачами. Оно может дать одного или нескольких сотрудников в другую команду на усиление, взять задачу и сделать ее под ключ, а также просто помочь экспертизой», — пояснила она. Елена Андреева также рассказала, что компания провела плановый пересмотр зарплат для эффективных специалистов.
Персонализация удержания
Самое заметное изменение в HR-подходах за последний год — уход от массовых механик к персонализированным. Ранее компании создавали учебные центры, календари тренингов, единые бенефит-пакеты, а теперь выбирают, в кого вкладываться. «Раньше мы запускали всеобщее обучение с тренингами по расписанию и массовым охватом. Сегодня же мы ищем конкретных людей, которым это обучение действительно нужно, закрепляем за ними индивидуального наставника и плотно ведем их вместе с руководителем», — отмечает Алексей Эрперт.
Парадокс в том, что рынок работодателя не отменяет необходимости удерживать сотрудников — он меняет фокус. Эксперт по HR в IT Фаина Лернер формулирует это через трансформацию ключевой метрики: «Раньше мы смотрели на общий уровень добровольной текучести, а теперь — на отток ключевых сотрудников. Сейчас необходимо четко знать на каждом уровне своих лучших, тех, у кого наибольший потенциал, и прицельно работать над их удержанием».
Эффект закрытых штор
Удивительно, но многие сотрудники живут словно за задернутыми занавесками: не замечают, что происходит за пределами их маленького мира. Они по привычке ждут ежегодного повышения зарплаты и искренне недоумевают, почему компания вдруг «стала жадной». Этот разрыв в восприятии стал, пожалуй, главным вызовом для HR-служб в 2025 году. Фаина Лернер видит в этом системную проблему, заложенную годами «тучных» времен: «Мы сами виноваты: много лет культивировали лояльность к работодателю и выстраивали стены, призывая не смотреть наружу. А теперь расплачиваемся: люди не видят, что происходит с экономикой, и по инерции требуют прежних преимуществ».
Работодателям приходится брать на себя несвойственную ранее роль: объяснять сотрудникам, что рынок изменился и прежних условий больше не будет. И слов HR не всегда хватает, поэтому топ-менеджмент все чаще лично выходит к командам для прямого разговора о ситуации. Но пересмотр начинается не только с коммуникации — меняются приоритеты самого руководства. Собственнику или руководителю бизнеса приходится заново определять, на ком сейчас фокусировать усилия.
Новый портрет идеального кандидата
На этом фоне кардинально меняются и требования к кандидатам. Компании больше не ищут специалистов, десятилетиями оттачивавших один и тот же навык. Энциклопедические знания и непрерывный стаж перестали быть главными козырями — их заменяет способность быстро переучиваться и гибко мыслить.
Алексей Клебан приводит хрестоматийный пример ригидности (психологической негибкости), которая раньше могла сойти за усидчивость, а сегодня становится приговором и для сотрудника, и для бизнеса: «Человек десять лет оттачивал умение работать в Excel, довел до совершенства, а теперь отказывается даже слышать про ИИ — слишком много, говорит, вложил. Это реальный кейс: из-за одного такого специалиста весь R&D крупной фармкомпании до сих пор работает в Excel. А ведь бизнес с такой установкой просто не выживет».
На смену умению использовать отдельные инструменты приходит предпринимательский подход к любой задаче. Фаина Лернер отмечает: «Предпринимательское, продуктовое мышление становится главным. Искусственный интеллект забирает исполнительскую роль, поэтому нужны те, кто в условиях неопределенности готов брать на себя риск и отвечать за результат. Это способность действовать в неопределенности, без готового рецепта».
С ней солидарен Алексей Эрперт. Он выделяет в качестве актуального навыка умение работать с гипотезами, а не с готовыми решениями: «Проверка гипотезы, даже если она оказывается несостоятельной, это не провал, а инвестиция. Эффективный перебор гипотез позволяет быстрее подобрать действующий вариант».
Елена Андреева добавляет, что на первый план выходит вовсе не набор технических знаний: «Самый большой запрос сегодня — не на конкретные навыки, а на способность довести дело до результата, а каким методом или каким инструментом — вопрос вторичный. Главное, чтобы человек умел решать поставленные задачи».
И если предметные навыки, или хард-скиллы, еще можно нарастить, то с гибкими компетенциями — софт-скиллами — все иначе: они либо есть, либо их нет. Директор центра подготовки специалистов «Старт» ГК IBS Александра Войновская объясняет: «Хардами стажер вас вряд ли удивит, хотя, безусловно, бывают исключения. А вот «софтами» — отношением к задаче, способностью брать на себя ответственность, коммуникативными навыками, умением учиться и работать с информацией, глубиной проработки студенческих проектов — вполне. Поэтому мы в первую очередь оцениваем «мягкие» навыки. Кого вырастить из стажера — аналитика, разработчика, специалиста по новому языку — решится позже на базе этих качеств».
Генеральный директор TS Solution Полина Иванова добавляет, что на фоне смены требований к кандидатам меняется и подход к обучению — теперь это больше вопрос скорости и гибкости, чем фундаментальности. «Мы уходим от модели, где человек получает одно образование на всю жизнь, — теперь гораздо более актуальна последовательность коротких образовательных треков под конкретные задачи. Но сам процесс обучения при этом никогда не закончится. Молодые специалисты уже интуитивно выбирают этот путь, и работодателям пора принять это как новую норму», — поясняет эксперт.
Парадокс молодых специалистов
Казалось бы, в таких условиях работодателям можно забыть о дорогих стажерских программах, но крупные ИТ-компании не спешат этого делать. Найм джунов сократился в разы, но не остановился — просто теперь к отбору подходят жестче: берут лучших из лучших, тех, кто способен быстро включиться в реальные задачи.
Александра Войновская подтверждает: «Число принятых молодых специалистов заметно снизилось по сравнению с показателями последних 5 лет, но мы продолжаем набор, сотрудничаем с вузами по всей России. Порог входа стал выше — массового найма нет, среди кандидатов компании ищут лучших из лучших, тех, кто способен быстро адаптироваться и показывать результат, несмотря на отсутствие серьезного опыта».
Зачастую стажеры способны решить задачи, от которых по тем или иным причинам отказываются опытные разработчики, уверена заместитель директора по персоналу бизнес-направлений ИТ-холдинга Т1 Екатерина Рождественская. «У штатных специалистов есть дедлайны, KPI, жесткие рамки проектов — и на дополнительные задачи у них просто не остается ресурса. А стажер приходит за опытом и с готовностью берется за те проекты, что ему предлагают. У него незамыленный взгляд, он иначе смотрит на продукт и часто предлагает нестандартные решения. В итоге выигрывают все: молодой специалист получает практику и строчку в резюме, а компания — сделанную задачу и другую точку зрения, которая может открыть новые направления для развития», — объясняет Екатерина Рождественская.
Есть и стратегическая причина не отказываться от стажеров. Нейросети забирают рутину, но не заменят человека полностью, поэтому инвестировать в молодых специалистов нужно уже сейчас, с прицелом на 5-7 лет вперед. К тому же никто не знает, какой будет стоимость ИИ завтра: не исключено, что люди окажутся дешевле.
Трансформация заботы
Дискуссия показала: все то, что составляло «пакет счастья» последние годы, либо идет под нож, либо превращается в обязательный минимум, который больше не дает конкурентного преимущества. Это еще один тектонический сдвиг восприятия, который рынок только начинает осознавать.
Руководитель внутренних коммуникаций бизнес-группы «Социальные платформы и медиаконтент» VK Мария Ансова расставляет акценты: «ДМС, кофе-пойнт, пространства для отдыха — уже не инструмент удержания, а базовый гигиенический минимум, неотъемлемая часть заботы о сотрудниках. Наш текущий фокус — работа на ценностном, смысловом уровне». По словам Марии Ансовой, ключевым фактором удержания сегодня становится осознанность лидеров: «Важно, чтобы руководители открыто взаимодействовали с командами — объясняли, почему были приняты какие-то решения, даже сложные».
При этом сама «база» становится более гибкой: сотрудники получают возможность выбирать пакет льгот под себя. Полина Иванова добавляет: «Классические инструменты мотивации перестали работать в прежнем режиме, поэтому мы идем в геймификацию с индивидуальным уклоном и грейдированием по уровням. Ведь работник должен видеть свой прогресс, получать обратную связь и понимать, за что именно ему платят».
Гибкий и удаленный формат работы остаются одним из последних действенных рычагов удержания, не требующих затрат, и одновременно источниками напряжения. Ирина Карклинис вспоминает: «Мы в принципе переосмыслили значение офисных пространств, и они стали не просто местом для работы, а местом для взаимодействия, обмена опытом, точками притяжения профессиональных сообществ (митапов, конференций и т.д.). Был как-то эксперимент — попытка вывести людей в офис, и мы объявили: два дня в неделю работаем в офисе. В результате лояльность упала, вовлеченность следом — люди восприняли это едва ли не как покушение на их свободу. Поэтому мы пошли другим путем: сбалансировали площади, где-то отказались от части аренды и сэкономили. Ведь распределенная команда — это не только удобство для сотрудников, но и доступ к лучшим специалистам из разных регионов».
Впрочем, спор «офис против удаленки» — это во многом привилегия ИТ-отрасли. Преподаватель ИМИСП, директор «Центра развития проектов А+1» Виталий Новиков смотрит на ситуацию со стороны: «То, что для ИТ-сферы — норма, для других отраслей — непозволительная роскошь. И этот разрыв никуда не делся, даже когда рынок сжался: айтишники по-прежнему остаются специалистами с особым статусом. В этом главный вызов: как управлять персоналом, когда запросы бизнеса и ожидания сотрудников расходятся настолько кардинально».
С такой пересборки, по сути, и начинается новая реальность. Выиграет в ней тот, кто сумеет выстроить культуру работы с людьми заново — с фокусом на адаптивность, обучаемость и реальную ценность каждого сотрудника.