Каждый предприниматель, если в его в фирме есть хотя бы один сотрудник, неизбежно решает задачи мотивации, контроля и ответственности. Все делают это по-своему и с разным успехом. Однако очень редко можно встретить предпринимателя довольного своей командой и у которого сотрудники, все как один, болеют за дело, гордятся своей фирмой, воодушевлены и трудятся не за страх, а на совесть, готовы во всем поддержать босса. В такой атмосфере и предприниматель чувствует себя гораздо увереннее.
К сожалению, масштабные опросы владельцев малого и среднего бизнеса показывают совершенно другую картину. Почти половина (39%) испытывают предпринимательское одиночество. У главы фирмы нет уверенности в своей команде, в персонале. Скорее, для бизнесмена сотрудники – это источник постоянной головной боли и тревоги, а не опора в его деле. Отсюда почти инстинктивное стремление самому принять решение по всем возникающим вопросам.
Можно составить целый перечень типовых проблем предпринимателей, связанных с персоналом фирмы.
1. Производительность труда падает и/или не увеличивается, несмотря на все старания, несмотря даже на то, что зарплата достаточно высока и увеличивается пропорционально инфляции. Каким образом остановить эти негативные процессы и увеличить производительность труда?
2. Персонал “заелся” и открыто требует (молча добивается) увеличения зарплаты, даже если она ничуть не меньше, чем в родственных фирмах и на рынке труда.
3. Как побудить персонал творчески работать, а не задавать своим начальникам (не только предпринимателю-директору) бесчисленные вопросы? Как рассчитать, образмерить и соизмерить параметры творчества (зоны свободы действий) между подразделениями и людьми?
4. Как избавиться от присутствующих стереотипов и “установок” персонала, которые можно охарактеризовать поговорками и общеизвестными фразами: “Плетью обуха не перешибешь”; “Инициатива наказуема”; “Начальник всегда прав”; “Что, мне больше всех надо?”; “Не высовывайся!”; “Не спеши выполнять команды, все равно отменят”; “Лучше ничего не делать, тогда и виноват не будешь” и т.д. и т.п.?
5. Как выделить из массы сотрудников - специалистов, склонных к творчеству и обеспечить им беспрепятственный карьерный и творческий рост, но так, чтобы их творчество не переходило определенных границ и не принесло фирме ощутимого вреда?
6. Как избавиться или перевоспитать “захребетников”, - людей, изображающих кипучую деятельность, но реально почти не приносящих пользы. Как быстро и эффективно их распознать?
7. Как добиться такого положения дел, чтобы персонал стремился повышать имидж свой и фирмы, и особенно дорожил честью фирмы, как своей?
8. Каким образом можно решить проблему с воровством и/или резко снизить потери фирмы от этого?
9. Как избавиться от наушничества и ложной информации?
Обратите внимание, что, хватаясь за решение только одной из проблем, вы ничего не добьетесь. Через некоторое время она снова проявится, а пока вы с ней возитесь, другие проблемы могут резко обострится, да ещё и новые появятся на её месте. Так что в нашем управленческом деле надо браться за все проблемы сразу и решать их системно.
Парадокс, но это так. В этом заключается вся сложность и ответ на вопрос, почему подобные проблемы присущи почти всем фирмам и организациям, а успешно справились с ними единицы? Рад бы от них избавиться, да не знаешь как, а тут ещё предлагается всю фирму перевести в новый режим работы в какой-то новой системе управления?! Непонятно! Да, эти вещи надо понимать и более того, уметь делать. Но на самом деле, всё не так уж и сложно, как кажется. В двух словах, и только о том, что напрямую касается нашей темы.
Зададимся вопросом, что на самом деле предпринимателю нужно от его персонала? По здравому размышлению совершенно ведь ясно, что ему нужен результат. А что это такое с позиций концептуальной теории управления (КТУ)? А это достижение целей с заранее заданной эффективностью в каждый плановый период!
Приведем в самом сжатом виде суть всего алгоритма правильного управления. Что руководитель хочет получить от исполнителя (цели и их подцели)? Это должно быть известно каждому исполнителю. Как на самом деле все происходит, какой результат получен? Знает и руководитель, и сам исполнитель. Какие отклонения? Причину их (отклонений) появления определить можно. Устраняете причину — устраняете отклонение от того, что хотите. Право принятия управленческих решений дано? Дано. Ресурсы приданы (для этого предназначены экономические планы)? Приданы. Под заранее оговоренными вознаграждением и ответственностью за достижение (не достижение) заданных целей с заданной эффективностью подписался? Подписался. Что еще нужно?
Бери и управляй именно своим процессом. Директор — директорским. Его заместители — своими. Уборщица, наконец, —своим.
Функции с позиций КТУ — это области прав, в которых только те или иные исполнители имеют право принимать управленческие решения и оказывать управляющие воздействия. Именно каждый на своем месте, а не предприниматель за всех.
В концепции (замысле — по-русски) управления по западной теории менеджмента, исполнитель — это робот и не более того. Сказано — делай и не твоего ума дело рассуждать. По теории менеджмента деятельность простых исполнителей должна быть четко расписана, а элемент творчества должен быть сведен к минимуму.
Если предприниматель ведет свои дела так, как учили в бизнес-школе, то, действительно, нужны детальные пошаговые инструкции и регламенты, от которых нельзя отклонятся. Для фирм, находящихся в этом прокрустовом ложе, свобода "творчества" — смерти подобна. Вот все и бегают по каждому чиху к начальнику с вопросами.
А на самом деле, если руководствоваться концептуальной теорией управления (КТУ), то любой исполнитель на любом уровне любого объекта управления — это творец! И это так, если принципы управления применяются в соответствии с КТУ.
Надо в первую очередь в сотруднике видеть человека. Нужно определить ему его цели, дать право принимать управленческие решения и снабдить его необходимыми для этого ресурсами, материальными и денежными. Вот тогда и увидите чудеса на своих фирмах.