Как не дать бизнесу сдохнуть

Мне случалось наблюдать компании, находящиеся на пути к банкротству.

Некоторые из них обанкротились. Некоторые вырулили. У всех было несколько схожих паттернов.

1. Предприниматели очень часто не понимают, сколько денег они на самом деле должны. Это довольно сложное упражнение. Бухгалтерский учет не дает этой информации, его потребителем является государство, а не управленец. А собрать себе такой управленческий учет, который бы правда давал четкую картинку, сколько денег ты должен – отдельная задача.

Чаще предприниматель видит, сколько денег у него фактически есть на счетах, прогнозирует доходы и расходы на сколько-то месяцев вперед, и успокаивается, если впереди нет близкого кассового разрыва.

Я видел ситуации, когда после разговора со мной предприниматель обнаруживал, что он должен клиентам миллион долларов, которого у него нет. Предоплаты, авансы, клиентские балансы – компании очень часто используют этот ресурс для финансирования роста (в лучшем случае, в худшем – для финансирования убыточной юнит-экономики), но не осознают, что залезли в будущие деньги.

2. Нет плана для негативного сценария. Если ситуация будет развиваться по плохому сценарию – что ты будешь делать? Что конкретно?

Там обычно есть граница, за которой тьма, крах, умрем бомжами под мостом. Но вообще-то жизнь после этой границы продолжается. Какие-то долги придется выплачивать, какие-то реструктурировать, по каким-то дефолтиться. Может быть, закрывать какую-то часть бизнеса или еще что-то делать.

Если этот негативный сценарий проработать, может оказаться, что какие-то из действий этого плана нужно делать уже сейчас. Вне зависимости от того наступит негативный сценарий или нет. Что-то – чтобы успеть сделать это раньше. Что-то – потому что это в любом случае надо делать – закрывать что-то, с кем-то передоговариваться и т.п.

3. Режут косты на 10%. Когда вы приходите к менеджерам и говорите «надо снизить косты», они резонно возвращают: а кого я тут уволю? Иногда бывает, что снижение продаж дает возможность уменьшить количество людей на каких-то позициях, но большинство мелких позиций, на которых работают 1-2 человека, так не порежешь. Сколько бы продаж ни было, одного сотрудника не превратишь в пол-человека.

Если при падении продаж на 20% вы ждете, что затраты тоже снизятся на 20% – у вас ничего не получится.

Вы попросите менеджеров срезать 20%. В лучшем случае они пойдут это делать, что-то у них получится, что-то не получится, и в результате они принесут снижение на 10%. А вам от этого ни тепло, ни холодно.

Чтобы действительно снизить расходы, нужно менять процессы. А это произойдет только тогда, когда вы поставите перед менеджерами (и перед собой тоже) цель, которую точно нельзя достичь в рамках существующих процессов.

Сократить команду вдвое. Или втрое.

Тогда и вам, и менеджерам придется задуматься – как должен быть устроен бизнес, чтобы работать с таким уровнем расходов. От чего отказаться? Что не делать? Где убрать лишний уровень управления.

Вы, скорее всего, знаете, как он должен выглядеть – он был таким несколько лет назад.

4. Хватаются за все одновременно. И за снижение костов, и за оптимизацию процессов, и за новые продукты, и еще за что-нибудь.

Если делать все одновременно, нигде не успеешь добежать до результата. Фокусироваться надо, тогда что-то получится.

Сначала нужно стабилизировать бизнес. Найти деньги на ближайшие горящие платежи, порезать то, что можно быстро порезать. Потом оптимизировать процессы и сокращать команду.

И только после этого, когда бизнес может более или менее устойчиво существовать, можно заниматься поиском новых продуктов, направлений или источников денег. Там пайплайн гипотез, на которые нужны ресурсы – как финансовые, так и время фаундера и ключевых руководителей. Этим довольно сложно заниматься параллельно со снижением костов или настройкой управленческого учета. Постарайтесь избегать этого.

Если хотите разобраться, как вытащить вашу компанию из кризиса, приходите, поговорим.