Компания растёт за счёт основателя — пока он не становится её главным ограничением и жертвой

Почему в условиях роста и усиливающегося давления на бизнес привычная система управления перестаёт работать и как снизить зависимость от решений собственника – разберем в этой статье. Рассмотрим кейсы 4-х компаний.

Как понять, что собственник стал узким горлышком

Компания растёт за счёт ресурса основателя. Его энергии, решений, способности поддерживать все процессы и связывать между собой в единое целое.

Любое важное решение чаще всего проходит через него: формирование видения, выбор стратегии, определение приоритетов, распределение ресурсов, разрешение конфликтов между руководителями и подразделениями, проекты развития и т.п.

Пока компания небольшая – это эффективно. Но становится проблемой, когда компания растёт. Основатель или генеральный директор превращается в узкое горлышко, выгорает, его ресурс истощается, а система без него не работает.

Внедрение новых инструментов не решает эту проблему, а только усложняет управление. И каждая следующая трансформация требует все больше усилий от первого лица.

Так наступает предел централизованной модели управления.

Дальше рост останавливается и система начинает рассыпаться.

Когда бизнес вырастает, собственник сталкивается не только с управленческим, но и с экзистенциальным выбором: продать компанию, передать детям или... как в компании VIRTEX-FOOD, заявить о непродаваемости и построить систему, которая развивается без ручного управления.

Сегодня, когда на рынках постоянные изменения, компании одновременно вынуждены сохранять устойчивость, удерживать долю рынка и при этом перестраиваться в перманентной неопределённости. На бизнес обрушилась нагрузка, которую централизованный подход к принятию решений выдерживает с большим трудом.

Если продолжать усиливать контроль, компания становится болезненно зависимой от первого лица: возможности будут ограничиваться картиной мира одного человека, напряжение будет расти, а сильные сотрудники не смогут повлиять на результат.

Когда компания растёт, узким горлышком становится не только первое лицо, но и сам способ принятия решений и взаимодействия в команде.

Искать и внедрять еще один инструмент управления – это тупик

Вполне возможно, что сейчас не нужна более дисциплинирующая система исполнения поручений или более мотивирующая система мотивации.

Наступил предел самой логики управления. И пока эта логика остаётся прежней, любые изменения будут воспроизводить ту же самую проблему только в более сложной форме. Управление будет становиться тяжелее, дороже, медленнее и пожирать ресурс основателя.

На этом этапе нужен не следующий инструмент, нужен выход за пределы собственной управленческой картины мира.

Важно увидеть, что собственник на самом деле выполняет несколько разных ролей и управленческих функций. Пока они слиты в одном человеке, выйти из режима ручного управления невозможно.

И первый шаг для выхода из этого ограничения неожиданно простой – расширить насмотренность. Увидеть, как устроены организации, которые управляются в другой логике принятия решений. Взять и выйти за пределы своих ограничений, посмотреть на все как сторонний наблюдатель.

Пример ролевой модели «Ваш инвестор». Когда классическая оргструктура превращается в “оргколодцы”, в которых тонут задачи и решения, целесообразно рассмотреть другой подход к распределению ответственности – ролевую модель. Эффективность ролевой модели в том, что она закрепляет ответственность на уровне смысла и добровольного желания сотрудников влиять на общий результат.

Пример ролевой модели «Smart Consulting». Ролевая модель переносит фокус с вопроса “кто чей начальник”, на “какую функцию этот круг выполняет для всей системы”. Круг – это не кружок по интересам. В нем есть все необходимые управленческие инструменты: предназначение, роли, обязательства, домены, метрики и правила принятия решений.

Что означает интегральный подход к управлению

Ролевая модель – это элемент интегральной системы управления. Не ещё одна методология поверх существующих практик и внедренных методологий, а подход к управлению, который собирает в единую сбалансированную систему все, что обычно внедряется разрозненно или к чему компания пришла интуитивно сама в разное время.

Интегральный подход позволяет сделать так, чтобы команда стала целостной, сыграной, синхроничной, а значит, гибкой, адаптивной и быстрой. Как живой организм.

Пример ролевой модели VIRTEX-FOOD. Интегральная система управления собирает компанию не вокруг должностей, а вокруг функций живой системы: кто создаёт ценность, кто поддерживает среду, кто удерживает прозрачность, правила и баланс интересов.

Именно интегральный подход позволяет пройти через тот самый управленческий парадокс: то что собственнику помогло создать компанию и вывести ее на определенный уровень эффективности, в какой-то момент приводит к смерти компании, если она не переходит на новый этап.

Это личный ресурс основателя. 

В какой-то момент его пропускной способности не хватает для принятия верных решений и общей эффективности. Ему приходится быть единственным интегратором, за счет которого в компании создается целостность и люди могут в синергии двигаться к целям. 

Интегральный подход к управлению способен вовлечь до 70-80% сотрудников в управление. Делает так, чтобы им стало не все равно и захотелось вносить вклад в общий результат и делать компанию еще эффективнее и быстрее.

В интегральном подходе управление перестаёт быть функцией одного человека и становится свойством всей организации.

У лидера появляется второй ресурс – ресурс самой системы и команды. Ресурс сотен наблюдений, сотен инициатив и зон ответственности.

И тогда компания перестаёт развиваться со скоростью первого лица. Она начинает развиваться со скоростью системы, которую он создал. Это и есть переход на следующий уровень управляемости через смену самой логики управления.

Роль VS Должность. Когда компания переходит от должностей к ролям, ответственность перестаёт быть формальной. Она становится связанной с предназначением, обязательствами и вкладом в общий результат.

Реальные примеры организаций с интегральной системой управления

Когда собственник или генеральный директор впервые сталкивается с идеей распределенного управления, важно увидеть, как это бывает на примере действующих организаций.

Посмотреть, как это реально работает в российских условиях, на реальных рынках и в организациях сопоставимого масштаба. Еще лучше – из разных отраслей. Не прочитать в западных книгах, а именно увидеть воочию.

И такие компании уже существуют, работают в тех же условиях, что и все остальные, – и получают сверхрезультаты.

Важно, что речь идёт не об одной особой организации и не об одной отрасли. Производство, инженерный бизнес, консалтинг, финансовые сервисы, банки, логистические компании – компании с разной историей и разным масштабом приходили к одной и той же точке. В какой-то момент рост начинал упираться не в рынок и не в стратегию, а в предел централизованной модели управления.

И именно тогда и происходил переход на следующий уровень.
Это видно по результатам:

• в VIRTEX--FOOD убрали генерального директора, – и оборот вырос с 4 до 9,2 млрд рублей (читайте подробнее об изменениях в системе управления в отдельной статье: часть 1, часть 2);
• в КОТЭС переход к новой системе управления сопровождался ростом выручки на 70% и увеличением штата на 20% – без усиления управленческой перегрузки центра (читайте подробнее об изменениях в системе управления в отдельной статье).
• в Smart Consulting 84% сотрудников включились в изменения компании, а экономия на коммуникациях составила около 10 млн рублей в год (читайте подробнее об изменениях в системе управления в отдельной статье).
• в компании «Ваш инвестор» за два года была удвоена выручка и кратно выросла прибыль на одного сотрудника, 80–90% стратегических инициатив стали реализовываться в срок (читайте подробнее об изменениях в системе управления в отдельной статье).

В производственной компании VIRTEX FOOD необходимость изменений стала заметна в момент, когда появилось санкционное давление, рынок потребовал быстрого принятия решений, и генеральный директор стал узким горлышком. Эффективность компании начала зависеть от его пропускной способности.

После перехода к другой парадигме управления компания за 4 года без генерального директора сохранила темпы развития, а оборот вырос с 4 до 9,2 млрд рублей. Но важнее даже не цифры. Компания доказала на практике, что масштабирование возможно без усиления управленческой вертикали, а за счёт появления второго ресурса –самой системы управления.

Когда рост бизнеса делает старую модель управления главным ограничением. Кейс VIRTEX-FOOD

Похожая ситуация возникла в инженерной компании КОТЭС Инжиниринг. Быстро растущая проектная организация столкнулась с типичным для своего масштаба ограничением: концентрацией обязательств и полномочий у генерального директора-владельца и усложнением взаимодействия между подразделениями. 

Ответом стала перестройка структуры на принципах распределённой ответственности. За несколько лет штат компании вырос на 20%, выручка увеличилась на 70%, структура эволюционировала несколько раз без потери управляемости, а до 90% решений стали выполняться в срок. Это позволило масштабировать сложные инженерные проекты. К 2030 году компания запланировала увеличить выручку в 8 раз, и эта цель зажигает всех в команде!

Распределенная ответственность становится частью системы управления, и компания получает потенциал роста, не ограниченный возможностями генерального директора. Кейс КОТЭС Инжиниринг.

В Smart Consulting (IT) предел старой модели управления проявился иначе. Компания столкнулась не столько с перегрузкой руководителя, сколько с падением инициативности внутри команды и разрывом между стратегическими решениями и повседневной работой. 

После перехода к прозрачной архитектуре ролей и новой логике распределения ответственности вовлечённость сотрудников буквально спасла компанию от гибели во время COVID и при хакерской атаке.

Сегодня 84% сотрудников участвуют в изменениях компании, команда генерирует в среднем две инициативы в неделю, экономия на коммуникациях составляет около 10 млн рублей в год, а прибыльность бизнеса выросла. Ресурсом для развития компании стала новая интегральная система управления: Смартократия.

Когда управление становится свойством системы, результат перестаёт зависеть только от пропускной способности первого лица: появляются цифровые следы, прозрачный учёт, и рост бизнеса становится управляемым. Кейс Smart Consulting.

В микрофинансовой компании «Ваш инвестор» необходимость в изменении подхода к управлению стала очевидной в момент, когда возникла прямая угроза здоровью основателя. Стало понятно, что бизнес, который держится на ресурсе одного человека, неизбежно упирается в предел – физический, управленческий и стратегический одновременно.

Вместо централизованного запуска инициатив появилась инвестиционная модель управления проектами, в которой сотрудники начали самостоятельно предлагать и реализовывать новые направления.

За два года общая выручка компании удвоилась, прибыль на одного сотрудника выросла в 2,5 раза, а 80–90% стратегических инициатив стали доводиться до результата в срок. Фактически организация перестала зависеть от управленческих решений одного центра и получила устойчивую внутреннюю динамику изменений.

Когда вся видят задачи, метрики и ответственность друг друга почти в реальном времени, рост перестаёт зависеть только от личного контроля первого лица. Кейс «Ваш инвестор»

Если смотреть на эти кейсы по отдельности, можно решить, что речь идёт о разных управленческих инструментах. Но если посмотреть на них вместе, становится видно: во всех случаях изменения происходили не на уровне отдельных инструментов. Менялась парадигма принятия решений внутри компании.

И именно это давало результат, который обычно невозможно получить через последовательное внедрение отдельных управленческих методологий.

Этот переход не происходил стихийно. Он становился возможен тогда, когда компания осознанно настраиваtn свою операционную систему управления опираясь на интегральную методологию ТВОЯкратия* – как целостную конструкцию, в которой личный ресурс основателя усиливается ресурсом самой организации.

* ТВОЯкратия – это интегральная методология настройки системы управления, в которой ответственность за развитие компании распределяется между всеми участниками системы: управление перестаёт быть функцией одного центра и становится совместной способностью организации действовать согласованно и самостоятельно. 

Название подчёркивает ключевой принцип:
каждая компания создаёт собственную уникальную модель управления на основе интегральных принципов.

Поэтому в разных организациях она получает своё имя — в соответствии с культурой, задачами и логикой бизнеса: Виртекскратия (VIRTEX-FOOD), Инвестократия («Ваш Инвестор»), Смартократия (Smart Consulting), КОТЭСкратия (КОТЭС Инжиниринг), Альфакратия (Альфа-Банк Казахстан), ЛЦ-кратия (Логистический центр Комус, 5 000 сотрудников) и другие.

Фрагмент описания системы управления VIRTEX-FOOD. Распределенная ответственность не ослабляет контроль, наоборот. Чем больше самостоятельности получает команда, тем яснее должны быть зоны ответственности, принципы принятия решений и общая мечта и цель компании.

Что именно меняется в компании, когда она переходит к интегральной модели ТВОЯкратия

В большинстве компаний система управления устроена одинаково:

Инициативы необходимо согласовать с вышестоящими. Решения принимаются ими же и спускаются вниз. Правила существуют «для этих». Ответственность распределяется через должностные инструкции, которые никто не читает. А скорость изменений определяется доступностью руководителя. Если он в отпуске – все встало.

Интегральная модель меняет именно этот принцип распределения ответственности:

• Ответственность распределяется не через должности, а через роли, предназначения, домены и метрики, которые описываются самой командой на сессии орг.развития и наведения порядка – и тот, кто отвечает за результат, получает право принимать решение.
• Прозрачность ролей, метрик и живых договорённостей создаёт ситуацию, когда контроль становится не нужен как функция управления.
• Инициативы перестают конкурировать за внимание руководителя и начинают синхронизироваться со стратегией через прозрачные правила и договоренности, созданные самими сотрудниками.
• Конфликты между подразделениями больше не адресуют к лидеру – у системы появляются собственные механизмы согласования интересов между зонами ответственности. Совещания перестают быть местом обсуждений и становятся инструментом принятия решений.
• Стратегические цели разрабатываются совместно с сотрудниками, а поэтому они становятся понятными и разделяемыми всеми. Сотрудники сами находят напряжённости системы и переводят их в проекты развития.
• Проекты перестают запускаться потому, что «так решил директор». Они запускаются только тогда, когда понятно, какой вклад внесут в результат компании.

Так компания перестаёт держаться только на ресурсе основателя.

Появляется второй ресурс – ресурс самой системы.

Управление перестаёт быть функцией одного человека и становится свойством всей организации. Организация начинает эволюционировать изнутри.

В новой системе задача лидера — не раздавать поручения, а создавать условия, в которых команда сама видит задачи, берёт ответственность и движется к предназначению.

Как это выглядит в действующих организациях в России – надо видеть воочию

Обычно ответы ищут через книги, конференции, образовательные программы, но проблема в том, что система управления – это не просто набор принципов и инструментов. Это то, как компания живёт каждый день.

Можно многое прочитать, но никогда не понять, как интегральный подход меняет мышление и поведение людей. Пока вы читаете про распределённые решения, роли вместо должностей или синхронизацию инициатив со стратегией – это звучит как еще одна интересная концепция. Но не понятно, с чего начать и что именно нужно менять.

По-настоящему понять это можно только тогда, когда видишь жизнь компании изнутри, можешь пообщаться с собственниками, топ-менеджерами и командами напрямую.

Для этого компании организуют бизнес-стажировки, бизнес-экскурсии, управленческие туры с погружением.

Во время таких поездок можно увидеть и узнать, как:

• проходят встречи,
• принимаются решения,
• рассматриваются инициативы,
• запускаются проекты
• и все другие аспекты жизнедеятельности организации.

Такие управленческие стажировки давно стали рабочим инструментом собственников компаний, которые готовятся к следующему этапу роста. 

Мы организуем поездку в Новосибирск, в те компании, которые упомянуты в этой статье. Приглашаем присоединиться к группе.

Это возможность увидеть четыре компании из разных отраслей, которые уже прошли этот переход и построили собственные операционные системы управления:

• Виртекскратию,
• КОТЭСкратию,
• Смартократию,
• Инвестократию,

и задать вопросы, которые обычно невозможно раскрыть на конференциях:

• что оказалось самым сложным
• что потеряли
• что не сработало
• какая переоценка произошла
• какие ошибки стоили дороже всего
• что они сделали бы иначе сегодня
• и любые другие.

Компании щедро делятся глубоко внутренними материалами, которые никогда не публикуются открыто и доступны только узкому кругу единомышленников:

• рабочими регламентами
• таблицами оценки вклада и мотивации
• шаблонами протоколов всех видов совещаний
• схемами своих круговых оргструктур
• описаниями правил онбординга и взаимодействия
• описанием своей системы управления
• анализом своего пути внедрения разных практик
• описанием системы управления изменениями
• описанием подхода к бюджетированию
• путеводителями по корпоративной культуре
• примерами расчета эффективности проекта или сотрудника
• опытом оптимизация маркетинга и рекламы
• системой управления знаниями
• примерами правил управления смыслами, ресурсами, отношения с клиентами

Раздаточные материалы для участников бизнес-стажировки

В таких поездках собираются предприниматели из разных отраслей, которые находятся в похожей точке своего развития и задают себе такие же вопросы. И разговоры в кругу единомышленников приносят такие инсайты, которые невозможно получить в одиночку. 

Вы понимаете, что проблема не уникальна. И следующий шаг развития уже кем-то пройден – и можно перенять опыт.

Зачем ехать? Для обмена опытом. Посмотреть, как сегодня развиваются предприниматели в разных сферах бизнеса, какие актуальные инструменты применяют, от чего отказываются. Услышать честные истории из первых рук, а не очередную жвачку про успешный успех. Бесценно, когда есть возможность обсудить важное в кругу своих, подискутировать, вдохновиться, зарядиться энергией.

Как устроен тур-погружение, чтобы за несколько дней получить решения, применимые в собственной компании

Каждый день тура – это разбор операционной системы управления одной компании изнутри: через встречи с основателями, управленческими командами, наблюдение рабочих контуров решений и разбор реальных механизмов трансформации. 

Участники последовательно погружаются в четыре разные архитектуры управления:

1. VIRTEX-FOOD (кейс часть 1, часть 2) — как компания развивает антихрупкость, работает без генерального директора и строит систему, в которой сотрудники реально влияют на процессы и экономику изменений, как приняли решение сделать компанию непродаваемой, что это дает бизнесу, как устроена мотивационная программа, что такое бизнес-модель «Цитономика»;
2. КОТЭС Инжиниринг (описание кейса) — как устроены структура бизнес-единиц, единое инфополе решений, как организовано стратегическое планирование и практика фасилитации управленческих встреч;
3. Smart Consulting (описание кейса) — как самоорганизация превращается в систему распределённой ответственности и устойчивой вовлечённости команды, как оцифрована система управления, как управляют знаниями и системой мотивации, какие изменения в условиях ведения бизнеса прогнозирует основатель;
4. Ваш инвестор (описание кейса) — как инвестиционная модель позволяет сотрудникам самим запускать стратегические проекты развития компании, как изменилась роль собственника, как менялся культурный код компании, маркетинг, как управляют талантами, с каким сложностями столкнулись в процессе изменений и как справились.

Во время погружения участники видят не презентации кейсов, а реальные управленческие контуры:

• как компания проходит через сопротивление изменениям,
• как меняется роль первого лица,
• как перестраивается структура ответственности,
• как работают роли вместо должностей,
• как встречи становятся инструментом решений,
• и как стратегия превращается в последовательность реализуемых инициатив.

Но главный результат возникает образ собственной системы управления — ТВОЯкратии — как хотелось бы управлять будущим своей компании.

Обычно на такие поездки едут не из любопытства, а когда становится заметно:

• компания больше не развивается с той скоростью, с которой могла бы,
• любые изменения требуют непропорционально больших усилий,
• сильные сотрудники всё чаще приходят не с решениями, а с вопросами,
• Возможно, это сигнал, что компания уже переросла свою текущую систему управления.

Поездка становится необходимостью. Ведь расширяя свою насмотренность в бизнес-моделях, вы диагностируете собственную систему управления и получаете понимание, как сделать переход на следующий уровень.

Отправляйтесь в Новосибирск, в компании, которые готовы расширить ваши представления про масштаб роста и потенциал вашей команды!