В компаниях процессов становится больше не потому, что кто-то плохо управляет. А потому что мозг устроен так: когда нужно что-то улучшить, он почти никогда не рассматривает «убрать» как решение. Только «добавить». И эта архитектура работает одинаково у рядового сотрудника и у совета директоров.
Стартап, который я наблюдала вблизи
Пять человек и три таблицы. Потом двадцать и около сорока таблиц. Потом сто пятьдесят, три системы, и несколько отделов, которые делают одно и то же — просто называют это по-разному. Функции дублировались, созвонов становилось больше, и в какой-то момент появилась отдельная встреча, чтобы координировать координацию.
Решение нашли быстро: наняли «эффективных» менеджеров. Эффективность не выросла. Зато появились таблицы поверх таблиц, зоопарк платформ, которые между собой не особо дружат, и три новых регламента. Система адаптировалась.
Это не история про конкретный стартап. Это сценарий, который повторяется достаточно часто, чтобы искать у него общую причину.
Исследование, которое объясняет механизм
В 2021 году в Nature вышла работа Гэбриела Адамса с коллегами. Один из экспериментов стал классикой. Участникам давали конструкцию из лего — нестабильную крышу на одном высоком столбике — и просили её починить. Добавить детали стоило денег, убрать столбик было бесплатно. Правильное решение очевидно. Большинство добавляло детали.
В других экспериментах людей просили улучшить текст, маршрут поездки, рецепт. Во всех случаях люди добавляли, а не убирали — даже когда убрать было проще, быстрее и дешевле.
Адамс назвал это склонностью к добавлению. Механизмов несколько, и все три неудобны для организаций.
Первый. Мозг не рассматривает «убрать» как опцию по умолчанию. Он не взвешивает «добавить vs убрать» и выбирает первое. Он просто не доходит до второго — поиск заканчивается раньше. Это не выбор. Это архитектура мышления.
Второй. Убирание воспринимается как потеря. А потери, по Канеману, мозг обрабатывает примерно вдвое острее, чем эквивалентное приобретение. Отменить процесс больнее, чем добавить новый — хотя в итоге у вас стало на один процесс меньше, и это хорошо.
Третий — самый неудобный. Добавление видно, а убирание нет. Запущенный проект — это результат. Закрытый проект — это как будто ничего не произошло, или стало хуже: вы показали, что ранее были неэффективны — нанимали лишний персонал, запускали плохие проекты. Системы оценки работы устроены так, что вознаграждают первое и игнорируют второе.
Как это выглядит в HR-практике
Системы мотивации я видела в этом режиме не раз. Через пару лет любая — даже хорошо спроектированная — обрастает исключениями. Для этой категории сотрудников не работает, добавим надбавку. Формула не учитывает сезонность, добавим коэффициент. Рынок изменился — добавим корректировку. Лет через пять смотришь на схему выплат и понимаешь, что у неё нет автора. Она выросла сама — как организм, которому никто не говорил «стоп».
Ещё одна история, которую я наблюдала достаточно раз, чтобы перестать удивляться. Компания режет людей в кризис. Кризис проходит. Через два-три года в компании работает больше человек, чем было до сокращения. Мозг не умеет удерживать «меньше» как устойчивое состояние.
Хорошая новость и один вывод
Из того же исследования Адамса: если людям явно сказать «подумай, можно ли что-то убрать», количество субтрактивных решений резко растёт. Ошибка мышления корректируется простым напоминанием. Дело не в том, что люди не способны думать в эту сторону. Просто мозг не идёт туда сам.
Должность «менеджер по эффективности» существует. Должности «менеджер по упрощению» — нет.
Больше — в Телеграм-канале @payformotivation