В современном мире контроль качества в отделах продаж не редкость. Почти в каждой компании руководители слушают звонки, дают комментарии менеджерам, обсуждают ошибки. Но при этом, чаще всего, не могут ответить, насколько объективно оценена работа сотрудника и меняется ли она со временем.
Проблема в том, что контроль качества существует как действие, но не как система. Сегодня послушали звонок, завтра забыли, послезавтра вспомнили и обсудили на планерке. У каждого руководителя своя субъективная оценка, а у каждого сотрудника свое понимание, что такое “хорошо”. В итоге нет ни единого стандарта, ни цифр, на которые можно опереться.
Чтобы отдел контроля качества (далее ОКК) начал работать, его нужно собрать как понятную и воспроизводимую модель. В данной статье разберемся, как выстроить отдел контроля качества и как работать с полученными данными.
Кому нужен ОКК
Отдел контроля качества, объективно, нужен далеко не всем. Если в компании полтора человека в отделе продаж, то, опираясь на субъективную оценку можно спокойно справляться. Другое дело, если отдел продаж - это самостоятельный организм. Вот когда стоит задуматься о внедрении контроля качества:
- Есть руководитель отдела продаж и более 5 сотрудников. Здесь уже сложно "уследить" за каждым. Поэтому самым мудрым решением будет опираться на статистики.
- Много бизнес-процессов. Чтобы совершить продажу, нужно сделать ряд операций, расчетов и соблюсти все правила компании? - если есть правила, должен быть и контроль соблюдения правил. По-другому редко правила соблюдаются.
- Хотите выстроить систему, которая будет сигнализировать об отклонениях. Условно, вы второй месяц думаете, почему лиды есть, а продаж нет, а потом видите в отчете качества, что менеджеры не умеют презентовать продукт или вообще его не знают.
Варианты реализации ОКК
Если слово "отдел" уже вас напугало необходимостью найма сотрудников, роста зарплатного фонда и налогообложением, то отставить! Рассмотрим, какие существуют варианты реализации проекта "Контроль качества":
- РОП. Контроль работы отдела продаж - прямая функция РОПа. Именно поэтому именно ему уместно выполнять эту функцию. Так РОП будет в курсе всех слабых зон своих сотрудников и точно будет знать, какие навыки нужно с ними проработать. А также понимать, по каким причинам проваливаются лиды и сделки.
- Специалист по обучению. Если РОП (как обычно бывает) супер-занятой специалист. То функцию контроля можно передать специалисту по обучению (если в вашей компании эту функцию выполняет HR - то ему). В этом случае специалист по обучению получает полную картину сильных и слабых сторон сотрудников и может предложить подходящее обучение или предложить инициативы для РОПа. Более того, зная, какие обычно ошибки встречаются у сотрудников, обученец может усилить вводное обучение сотрудников, чтобы стажеры не утопали в тех же проблемах, что и их коллеги.
- Если у вас в отделе продаж более 10-15 сотрудников, то стоит задуматься об отдельном специалисте, который полностью заберет на себя функцию контроля качества. А если у такого специалиста будут аналитические и организационные навыки - то это клад. Сотрудник будет не только делать проверки и отчеты, но и сможет направить компанию в нужное русло.
- Если же вас пугает идея создания собственного отдела контроля качества, то эту функцию всегда можно передать на аутсорс. Плюс в том, что обратившись к компании-партнеру, например ко мне, вам не нужно будет задумываться о всех деталях и контролировать контролера. Более того, вы сразу получаете опытных сотрудников контроля качества и настроенный процесс работы.
Как выстроить ОКК
Внедрение контроля качества всегда начинается не с таблиц и не с прослушивания звонков, а с базовой базы - со скрипта. Скрипт - это не текст, который менеджер должен заучить как Отче наш и повторять слово в слово. Это структура диалога, которая помогает сотруднику двигаться по разговору последовательно и не терять ключевые этапы.
Обычно за основу берут классическую модель продаж: установление контакта, выявление потребности, презентация, работа с возражениями и договоренность о следующем шаге. Если хочется, то этапы можно детализировать, чтобы менеджеру было проще ориентироваться в диалоге, например, разделить презентацию на презентацию компании и презентацию товара.
После того как скрипт зафиксировали и передали менеджерам в работу, на его основе создается чек-лист оценки. По сути, это тот же самый скрипт, только переведенный в критерии проверки. Если в скрипте есть этап выявления потребности, значит в чек-листе должен быть критерий, который оценивает, насколько качественно менеджер выявил потребность.
После того, как у нас появились критерии, нужно понимать, как по ним выставлять оценку. Один из самых удобных форматов - это шкала 1 / 0,5 / 0. В таком формате единица означает, что критерий выполнен целиком и полностью, половина говорит, что критерий выполнен частично, а ноль - что этап провален. Чтобы оценки были объективными, по каждому пункту пропишите заранее, в каких случаях ставится тот или иной балл.
Отдельно важно задать вес критериев. Не все этапы одинаково влияют на результат сделки. Например, приветствие важно для сервиса, но выявление потребности напрямую влияет на продажу. Поэтому критерии делятся на сервисные (косвенно влияют на исход сделки) и конверсионные (влияют напрямую), и у них разный вклад в итоговый показатель. Соответственно, если менеджер слабо представился, но хорошо презентовал - его оценка качества выше. А если не отработал возражение - качество стремится к 0.
Дополнительно к звонкам обязательно добавляется оценка работы в CRM. Менеджер может хорошо разговаривать с клиентом, но при этом терять сделки из-за беспорядка в системе. Поэтому в чек-лист включают заполнение данных, работу с задачами и прозрачность ведения сделки.
Когда структура готова, все переносится в таблицу, где автоматически считается процент качества. Один раз настроив формулы и веса, дальше можно получать объективную оценку без ручного подсчета.
Как работать с показателями
Самая частая ошибка после внедрения ОКК - ограничиться сбором данных и не использовать их в управлении. В этом случае контроль качества быстро превращается в отчеты, которые существуют сами по себе и не влияют на результат команды.
Работа с показателями начинается с базовой аналитики. Вы смотрите средний процент качества по менеджеру, по отделу, по периоду и начинаете видеть реальную ситуацию в отделе. Это позволяет убрать эффект “одного плохого звонка” и оценивать стабильность работы.
После - подключаем анализ по этапам. Вы начинаете смотреть не только на итоговую оценку, но и на конкретные блоки скрипта, т.е. где менеджеры чаще всего получают нули или половинчатые оценки. Это даст понимание, куда нужно направить фокус внимания или по каким этапам провести обучение.
Далее начинается работа с динамикой. Когда оценки проводятся регулярно, например раз в неделю, вы начинаете видеть движение показателей. Это критически важно, потому что позволяет оценить не только текущий уровень, но и эффект от управленческих действий. Провели обучение, изменили скрипт, усилили контроль и через неделю видно, дало ли это результат или нет.
Также важно сравнивать показатели внутри команды. Это позволяет выявлять не только слабые, но и сильные практики. Если один менеджер стабильно показывает высокий результат на конкретном этапе, его диалоги можно разобрать и использовать как эталон для остальных. Таким образом ОКК начинает работать не только как инструмент контроля, но и как источник лучших практик внутри отдела.
И самое важное - любые цифры должны заканчиваться действиями. Если видно, что у всей команды проседает один этап, значит проблема в скрипте или в обучении. Если у конкретного сотрудника системно низкий показатель, с ним выстраивается индивидуальная работа через разбор звонков, корректировку навыков и постановку задач.
Таким образом
Контроль качества становится полноценной системой управления, где каждое решение опирается на данные, а не на ощущения руководителя.
Если вы хотите внедрить ОКК в своем отделе продаж, вы можете воспользоваться уже готовым шаблоном оценки качества.
А если вам интересна эта тема, но вы не готовы внедрять ОКК самостоятельно, вы можете обратиться к нам для создания отдела в вашей компании с нуля или для передачи функции на аутсорс: обучениебизнеса.рф
Елена Гольдман ★ Основатель консалтинговой компании ★ Помогаю компаниям выстроить предсказуемый отдел продаж и ввод сотрудников в работу