Люди очень хорошо чувствуют манипуляции. Особенно руководители – они только благодаря этому чутью стали руководителями
1. Почему мы прячем проблемы
Когда расклад плохой, интуитивно хочется сделать подачу «поспокойнее»: сначала показать достижения, потом еще немного достижений, потом подогнать красивые слайды, а уже ближе к концу аккуратно сказать: «Но есть нюанс..».
Но аудитория сразу чувствует подвох. Не бывает историй побед, когда вокруг попа.
И чем дольше вы будете тащить людей через «ворох побед», тем слабее начинают выглядеть сами победы – они считываются как ширма и занавеска
Я бы держался трех правил.
1. Не врать и не манипулировать фактами
Любая ложь вскрывается быстро. Особенно если в аудитории есть заинтересованный и компетентный «доброжелатель».
2. Не пытаться спрятать проблемы
Если проблема есть, она все равно вылезет. Лучше самому управлять разговором, чем ждать, пока ее вытащат вопросами.
3. Не идти по стандартному сценарию
Большинство сценариев отчетных презентаций сделаны для ситуаций, где все хорошо. А если все нехорошо, шаблон начинает работать против вас.
Плохие новости не убивают доверие сами по себе. Доверие убивает попытка сделать вид, что плохих новостей нет.
2. Иногда отчет выглядит провальным только потому, что вы ищете результат не там
Колумб плыл в Индию, а приплыл в Америку.
Если смотреть только на его исходный план, результат ужасный: цель была одна, конечная точка – другая. Но ценность полученного результата оказалась совсем в другом.
С проектами и отчетами бывает похоже. Мы привыкли оценивать результат через показатели:
- план был такой, факт получился такой, отклонение — вот такое.
И если цифры хуже плана, отчет сразу начинает выглядеть слабым. Кажется, что дальше остается только объяснять, почему не получилось.
Но это не всегда так. Не только цифры показывают реальный прогресс. Иногда главный результат проекта — это полезное изменение между начальной и конечной точкой.
- Что мы узнали нового? Чему научилась команда? Какие процессы изменились? Какие возможности открылись? Что стало понятнее? Какая гипотеза не подтвердилась, но дала новые идеи?
Это не отменяет показатели. Показатели важны. Но если смотреть только на план-факт, можно не заметить главный продукт отчета - полезное изменение.
Поэтому перед созданием отчета я бы начинал НЕ с вопроса:
«Как объяснить плохие цифры?»
А с другого:
«Что ценного изменилось между стартом и финишем?»
Именно это изменение может стать продуктом отчета. Отчет становится сильнее не тогда, когда у вас хорошие цифры. А когда вы можете показать полезное изменение, которое произошло благодаря вашей работе