Друзья, ниже статья о четырех уровнях изменений, рекомендую ознакомиться, она дает нетривиальный взгляд на вопрос почему изменения не внедряются. Обсудить статью можно со мной на открытых вебинарах по стратегии и изменениям.
Простых ответов нет
Простого ответа на вопрос «почему буксуют изменения» не существует. В этой статье я хочу показать оптику, через которую на изменения можно смотреть иначе и она лежит в сочетании классической стратегии и философского мышления.
Потому что без включения философского мышления в инструментарий стратега мы всегда будем упираться в невидимую стену: изменения будут буксовать, а стратегии — оставаться документами.
Структура четырёх уровней, которая разобрана ниже, опирается на модель Естественного Подхода Олега Линецкого. А в этой статье я переведу её в прикладную работу со стратегией и изменениями: покажу, как философская оптика помогает увидеть барьеры, которые классические инструменты не обнаруживают.
Моя ключевая мысль: проблемы в бизнесе живут на разных уровнях, и инструмент с одного уровня не решает проблему с другого. Можно качать unit-экономику, а на на самом деле фаундер не верит в продукт. Или мы можем работать с мотивацией команды, но компании не хватает данных о рынке.
Ниже — четыре уровня, на которых стопорятся изменения. Они работают одновременно, и в любом тупике обычно не дотянуто на нескольких сразу. Главная ошибка — лечить не тот уровень.
Уровень 1. Знание
Самый базовый уровень — мы просто не знаем, как устроен наш бизнес. Не знаем ёмкости рынка и какой его кусок реально нам доступен. Не понимаем, что покупают клиенты — не «продукт», а какую задачу они решают. Не умеем читать unit-экономику. Продажи и маркетинг работают на интуиции.
Пример. Компания автоматизирует корпоративный туризм, выручка растёт, но медленно. Клиенты приходят по сарафану, команда не понимает какая емкость рынка, где искать клиентов, как выстраивать продажи. Никто не задавался этими вопросами
На этом уровне работают классический консалтинг: анализ рынка, стратегия позиционирования, финансовое моделирование, бенчмаркинг, сегментация клиентов и др.
Уровень 2. Желание
Команда уже знает рынок, владеет фреймворками. Но нет тяги. Стратегия списана с конкурентов, видение размытое — «делаем как все, но получше». Основатель не может объяснить, почему именно он должен делать этот бизнес. Команда это считывает мгновенно: работают на автомате.
Что важно: огонь нужен не только основателю. Нужен импульс у ключевых исполнителей — у того, кто ведёт продукт, у того, кто отвечает за продажи. Если на ключевых ролях люди делают «то, что положено», а не «то, во что верят», стратегия не полетит.
Пример. У лидера направления три продукта, мы выстраиваем стратегию для всех. В процессе становится видно: душа и огонь у него только в одном. Два других он делает потому, что «надо». Мы отсеиваем эти два и отдаём приоритет тому единственному, в котором есть импульс. Через три месяца — начинается рост направления. Два других, скорее всего, не дали бы такого результата ни с какой стратегией, потому что в них некому было гореть.
На этом уровне работают коучинг, работа с личной миссией, стратегические сессии, OKR, аудит команды на «кто горит, а кто отбывает».
Уровень 3. Другие
Знания есть, желание есть, но сопротивление других не дает двигаться вперед. Команда не вовлечена. Партнёры конфликтуют. Кросс-функциональные проекты глохнут на стыках.
Главная жалоба предпринимателя на этом уровне: «люди безответственные, безынициативные, тянут в разные стороны, обманывают, предают». Звучит как характеристика сотрудника. На самом деле это описание определённого взгляда — взгляда, в котором другой существует как функция: либо помогает достичь моих целей, либо мешает.
Прорыв происходит, когда становится видно: другой — не ресурс для моих целей и не препятствие к ним. Другой — автономная вселенная, со своими интересами и картиной мира. Этот факт нельзя обойти волей. Нужно договариваться по-настоящему — не «продавить, чтобы согласились», а понять, как разные картины мира могут сложиться в общее движение.
Пример. Региональный ритейл развивает новое направление. Стратегия утверждена, ответственные назначены — но изменения буксуют. Сроки сдвигаются, инициативы не запускаются, команда работает в режиме «ждём указаний». Когда садишься разбираться, выясняется: ключевые люди по-разному видят, во что должно превратиться это направление. Один — в одном наборе сервисов, другой — в принципиально другом. Открыто не возражает никто, но и не двигается тоже никто. Получаются бездействие, безынициативность, скрытый саботаж — не потому, что люди плохие, а потому, что никто не готов вкладываться в то, во что внутренне не подписался.
На этом уровне нам нужно договариваться, видеть и учитывать интересы друг друга, фасилитированные, работа с организационной культурой.
Уровень 4. Сюжет
Здесь проблема уже не только в знаниях, мотивации или отношениях. Бизнес снова попадает в повторяющуюся сцену: разные люди, разные обстоятельства, разные попытки решения, но финал один и тот же.
На этом уровне важно увидеть не “черту характера” основателя, а форму ситуации: кто какую роль занимает, в какой момент прямое действие сворачивается и как окружающие невольно поддерживаю старый сценарий.
Михаил нанимает сильного коммерческого директора. На старте все выглядит правильно: у человека есть опыт, энергия и идеи. Но в первом же важном решении Михаил не выдерживает несовершенства и начинает уточнять детали, перепроверять расчеты, просит согласовывать каждый шаг. Комдир сначала спорит, потом осторожничает, потом занимает роль без инициативы. Михаил видит это и получает подтверждение: “Вот, без меня они не тянут”.
Через несколько месяцев сильный человек уходит или превращается в исполнителя. Михаил снова остается в центре управления и снова говорит: “Я хочу делегировать, но нельзя — все развалится”.
Это уже не просто проблема доверия. Это повторяющаяся сцена, где основатель своим способом контроля создает именно ту пассивность, от которой потом защищается.
Главное отличие от предыдущих уровней: здесь не работает «просто осознать проблему».
Главное
Уровни сосуществуют одновременно, а не идут друг за другом. Можно быть зрелым на четвёртом и не дотягивать на первом. Бывает наоборот: компания с прекрасной аналитикой не двигается, потому что внутри основателя нет огня.
Хорошая новость — уровень почти всегда можно определить по характеру вопроса, который застрял. «Мы не знаем, что покупают наши клиенты» — первый. «Знаем, но не делаем» — второй. «Делаем, но команда не идёт за нами» — третий. «Всё знаем, всё горит — а финал тот же, что в прошлой компании» — четвёртый.
Простой кнопки тут нет. Но есть уровни — и для каждого свой набор инструментов.