Как я планирую или простые советы по построению плана
Начну с главного. План - это не магия. Это колбаса. Ливерная, если хотите.
1️⃣Понять из чего состоит «колбаса»: Бизнес-анализ, проектирование, разработка, тестирование, приемка, релиз. И ещё кусочки, которые вы сами добавите по вкусу.
2️⃣Теперь про оценки. Тут у меня два подхода.
Первый - верхнеуровневая оценка. Она нужна только для ресурсного планирования, чтобы понять, сколько человек и на какой срок нужно. Никакого коммита на этом этапе. Потому что требований ещё нет, а гадать на кофейной гуще - это не про проектные планы)
Второй - уточнённая оценка. Она появляется после декомпозиции инициативы. Когда архитектура прорисована или/и проектирование сделано или/и системный анализ проведён. Вот тогда цифры становятся более точными. Но всё равно не идеальными.
3️⃣ Что еще учитываю… Отпуска. Если проект небольшой, я смотрю на каждого человека. Если кто-то уходит на две недели, это может сдвинуть всё. Если проект большой, отпуска усредняются через статистику велосити команды из спринта в спринт. Туда же уходят дежурства и отвлечения на «метеориты» - срочные задачи, которые никто не планировал.
Самое важно, здесь - понимать, в какую сторону меняется ситуация, и постоянно отслеживать метрики команды. Не глазом, а цифрами. Это нужно делать всегда, не только при отрисовке плана.
4️⃣ Про риски. Мои любимые. Недооценённый скоуп, изменившиеся требования, болезни. Обычно я закладываю около 20 процентов сверху. Но каждый кандидат на собеседовании скажет: этот процент отслеживается эмпирически. От команды к команде он разный. И это правда.
5️⃣ Теперь про стыковку. Ваша колбаса соединяется с другими колбасами. Тут важно помнить: нельзя, чтобы в одной команде одновременно начиналось много больших инициатив. Во-первых, потому что столько архитекторов просто нет. Во-вторых, расфокус команды увеличивает срок каждой инициативы. Результат тот же, а нервов потрачено больше. Но и в другую крайность уходить не нужно. Некоторые инициативы внутри могут параллелиться на небольшое количество сотрудников. И эту информацию нужно знать ещё до отрисовки плана. У того, кто делал декомпозицию работ. Он скажет: «Вот эти две задачи могут делаться одновременно, потому что их делают разные люди, и они не мешают друг другу».
Главное не забывать, план - это динамичный инструмент, и РМ обязан работать с ним и митигировать риски сдвига сроков в начале пути.
В следующий раз расскажу, как я отслеживаю этапы выполнения работ и слежу за рисками, если пост хоть чуток понравится)
