В каждом отделе продаж, в который я заходила как руководитель или как эксперт, картина была примерно одинаковой. Два-три человека делают непропорционально большую часть результата. Ещё три-четыре работают стабильно — не блестяще, но надёжно. И один-два присутствуют в команде, занимают место в расписании планёрок, но их вклад в общий результат минимален.
Это не случайность и не особенность конкретных компаний. Это закономерность, которая воспроизводится в любой команде независимо от отрасли, продукта и системы мотивации.
Вопрос не в том, есть ли в вашей команде эта структура. Она есть. Вопрос в том, что вы с ней делаете.
Большинство руководителей либо не думают об этом системно, либо реагируют хаотично: хвалят сильных когда вспоминают, пытаются подтянуть слабых когда становится совсем плохо, не трогают средних потому что «ну хоть что-то делают». Результат — структура не меняется годами.
Я работаю иначе. У меня есть система — простая, но работающая. Расскажу её полностью.
Что такое ABC-типология и почему она работает именно так
ABC-анализ пришёл из управления запасами — там он делит товары на категории по вкладу в выручку. В управлении людьми логика та же, но с важными отличиями, о которых многие забывают.
A-игроки — это верхние пятнадцать-двадцать процентов команды. Стабильно высокий результат, самостоятельность, инициатива. Они не просто выполняют план — они его перевыполняют и при этом не требуют постоянного управленческого внимания. Их немного, и это нормально.
B-игроки — это ядро команды, шестьдесят-семьдесят процентов. Стабильный средний результат. Выполняют план, надёжны, предсказуемы. Могут расти — при правильных условиях. Именно эта группа определяет базовый результат команды.
C-игроки — это нижние пятнадцать-двадцать процентов. Результат ниже ожидаемого стабильно. Требуют непропорционально много управленческого времени. Часто создают напряжение в команде.
Важная оговорка, которую я всегда делаю в начале работы с этой системой: это не постоянные ярлыки. Это описание текущего состояния, а не приговор. B может стать A. C может стать B. A может выгореть и временно просесть. Система работает только если руководитель помнит об этой динамике.
Вторая оговорка: ABC — это не только про цифры. Менеджер, который стабильно выполняет план, но системно разрушает культуру команды, не является A-игроком. Я оцениваю не только результат, но и то, как человек его достигает.
Как я определяю, кто есть кто
Это первый практический вопрос, на котором многие спотыкаются. Интуиция здесь работает плохо — она смешивает результат с симпатией, активность с эффективностью, громкость с вкладом.
Я использую два измерения. Не одно — два. И это принципиально.
Измерение первое: результат. Выполнение плана в динамике за последние три-шесть месяцев. Не один месяц — именно динамика. Один блестящий месяц может быть случайностью. Три стабильных — это уже паттерн.
Измерение второе: поведение. Как человек работает, а не только что он достигает. Самостоятельность — решает ли задачи без постоянного обращения ко мне? Влияние на команду — поднимает ли общий уровень или тянет вниз? Обучаемость — меняется ли его работа после обратной связи?
Когда есть оба измерения — картина становится объёмной. И часто неожиданной.
Менеджер с высокими цифрами, который достигает их за счёт давления на клиентов и конфликтов с коллегами — это не A. Это проблема, замаскированная под успех. Менеджер со средними цифрами, который активно развивается, помогает новичкам и стабильно прогрессирует — это верхняя граница B с потенциалом перехода в A.
Я строю простую матрицу 2×2: высокий/низкий результат по вертикали, высокое/низкое качество работы по горизонтали. Четыре квадрата дают мне более точную картину, чем простое деление на три группы.
Работа с A-игроками: главная ошибка руководителей
Начну именно с них — потому что здесь самая частая и самая дорогостоящая ошибка.
Большинство руководителей уделяют A-игрокам меньше всего внимания. Логика понятная: они и так работают хорошо, зачем отвлекать? Лучше потратить время на тех, кто отстаёт.
Это ошибка, которая стоит команде лучших людей.
A-игроки уходят не из-за денег — хотя деньги важны. Они уходят, потому что перестают расти. Потому что чувствуют, что их воспринимают как данность, а не как ценность. Потому что рядом нет задач, которые были бы им по-настоящему интересны.
Я инвестирую в A-игроков больше, чем в кого-либо. Не больше управленческого контроля — больше развития, больше интересных задач, больше честных разговоров о карьере.
Что конкретно я делаю с A-игроками.
Регулярный разговор о горизонте — не о плане на месяц, а о том, куда они хотят двигаться через год, через два. Что им интересно, что уже стало рутиной, что хотелось бы попробовать. A-игрок, который видит свой путь внутри компании — не уходит искать его снаружи.
Сложные нестандартные задачи — первыми достаются им. Новый сложный клиент, пилотный проект, задача, которую никто ещё не решал. Это не нагрузка — это уважение к их уровню.
Роль неформального наставника — если человек к этому склонен. Не обязательно официальный статус, но возможность передавать опыт. Многие A-игроки получают от этого энергию — и это удерживает их в команде лучше любой надбавки.
Честный разговор о деньгах — до того, как они начали искать другое место. Я не жду, пока A-игрок придёт с оффером. Я проявляю инициативу.
Чего я не делаю с A-игроками — не использую их как затычку для любой проблемы. «У нас просел такой-то клиент — передай Антону». Это краткосрочное решение, которое долгосрочно разрушает мотивацию лучшего человека в команде.
Работа с B-игроками: здесь создаётся реальный рост команды
Это самая большая и при этом самая недооценённая группа.
B-игроки — это не «серая масса». Это люди с разным потенциалом, разными ограничениями и разными возможностями для роста. Внутри этой группы есть те, кто может стать A — и те, кто уже достиг своего потолка и будет стабильным B до конца работы в компании. Это разные люди, и работать с ними нужно по-разному.
B с потенциалом роста в A. Это мой главный фокус внимания в группе B. Здесь каждый процент усилий руководителя даёт максимальную отдачу.
Как я их определяю: динамика важнее абсолютных цифр. Человек, который три месяца назад выполнял план на семьдесят процентов, а сейчас — на восемьдесят пять, при этом активно применяет обратную связь и сам ищет способы улучшить работу — это B на пути к A.
Что я делаю: инвестирую в развитие конкретного навыка, который является узким местом. Не широкое обучение — точечное. Один навык, три-четыре недели интенсивной работы. Потом смотрю на динамику. Потом следующий навык.
Даю ему зоны ответственности, которые чуть выше его текущего уровня. Не намного — на один шаг. Это создаёт развивающий дискомфорт без перегрузки.
B-стабильные — люди на своём месте. Это тоже ценность — не каждый должен стремиться в A. Надёжный человек, который стабильно выполняет план, не создаёт проблем и хорошо держит свой участок работы — это актив. Не каждый актив должен быть топовым.
С такими людьми я работаю иначе: поддерживаю стабильность, не создаю излишнего давления роста, слежу за тем, чтобы мотивация не падала. Иногда просто спрашиваю: «Как ты? Всё ли устраивает в работе?» Это не формальность — это забота о том, чтобы надёжный человек оставался надёжным.
Ключевая ошибка с B-игроками — обращаться со всеми одинаково. Давить на рост тех, кто уже на своём потолке. Или, наоборот, не замечать тех, кто мог бы вырасти, но не получает для этого условий.
Работа с C-игроками: самая неудобная часть
Здесь я буду честна — потому что это та тема, где больше всего управленческих иллюзий.
C-игроки бывают трёх типов. И это разграничение определяет всё.
Тип первый: C-временный. Новый сотрудник на периоде адаптации. Опытный человек в личном кризисе. Сильный менеджер на нестандартной задаче, к которой ещё не адаптировался. Здесь C — это временное состояние, а не характеристика человека.
Что делать: поддержка, время, конкретная помощь в прохождении через сложный период. Я давала таким людям от двух до трёх месяцев с активным сопровождением — и большинство из них возвращались на нормальный уровень.
Тип второй: C-потенциальный. Человек, у которого есть нужные ценности и установки, но нет нужных навыков. Он старается, принимает обратную связь, хочет расти — но пока не умеет. Это обучаемый C.
Что делать: интенсивное развитие с чёткими ориентирами. «Через три месяца ты должен выйти на вот такие показатели — вот что мы делаем для этого вместе». Если за три месяца есть динамика — продолжаем. Если нет — честный разговор о соответствии роли.
Тип третий: C-системный. Это человек, который стабильно не даёт результата — и при этом не меняется несмотря на обратную связь, ресурсы и время. Возможно, это не его роль. Возможно, не его сфера. Возможно, не его компания.
Здесь я скажу прямо то, о чём многие руководители молчат: удерживать системного C-игрока дольше, чем нужно — это несправедливо по отношению ко всем. К команде, которая видит, что низкий результат не имеет последствий. К A и B-игрокам, которые несут дополнительную нагрузку. И к самому C-игроку — которому было бы лучше найти место, где он сможет быть успешным.
Расставание — это не наказание. Это честное признание несоответствия. Проведённое с уважением и конкретными объяснениями — оно нередко воспринимается как освобождение обеими сторонами.
Что точно не нужно делать с C-игроками — терпеть годами, надеясь, что само пройдёт. Не пройдёт. И не перекладывать их клиентов на A-игроков как очевидное решение — это быстро истощает лучших людей в команде.
Как повысить долю A-игроков: системный подход
Это главный вопрос, ради которого вся система имеет смысл.
Первый путь: развитие изнутри. Целенаправленная работа с B-потенциальными. Это самый устойчивый путь — люди, которые выросли внутри вашей команды, несут в себе культуру и понимание контекста. Я уже описала, как с этим работать.
Важный момент: не пытайтесь поднять всех B до A одновременно. Это распыляет усилия. Я выбираю одного-двух человек с наибольшим потенциалом и инвестирую в них точечно. Через три-шесть месяцев они переходят в A — и я берусь за следующих.
Второй путь: правильный найм. Это часто недооценивается как инструмент изменения структуры команды.
Большинство компаний нанимают «на замену» — ушёл один, взяли другого. Я использую каждый найм как возможность повысить средний уровень команды. Каждый новый человек должен быть как минимум сильным B — с потенциалом роста в A.
Это требует более жёсткого отбора и готовности ждать правильного человека дольше. Но один правильно нанятый A-игрок меняет динамику всей команды больше, чем три тренинга.
Третий путь: среда, которая выращивает A-игроков.
Это самый долгосрочный и самый мощный инструмент.
A-игроки не рождаются — они вырастают в определённых условиях. Этими условиями можно управлять. Культура честной обратной связи. Прозрачные критерии оценки. Видимая связь между результатом и признанием. Возможность учиться и развиваться внутри компании. Атмосфера, где сильный результат поощряется, а не воспринимается как норма без реакции.
Среда, в которой хочется быть A-игроком — производит A-игроков из B. И удерживает тех, кто уже является A.
Четвёртый путь: честная работа с нижней границей.
Парадокс, который я наблюдаю постоянно: команды, в которых нет последствий за стабильно низкий результат, со временем снижают средний уровень. Потому что A и B-игроки видят — можно работать хуже и оставаться. Это неявно меняет стандарты.
Чёткие ожидания и последовательные последствия за их несоблюдение — это не жестокость. Это честность, которая защищает культуру команды.
Как я провожу ABC-ревью команды
Раз в квартал я провожу то, что называю для себя «ревью состава». Это не аттестация и не публичное ранжирование — это мой личный аналитический инструмент.
Беру список команды. По каждому человеку — два показателя: результат за квартал в динамике и моя оценка поведенческих факторов. Расставляю по трём категориям.
Потом задаю себе несколько вопросов.
Кто из B за последние три-шесть месяцев показал динамику вверх — и что именно изменилось? Это помогает понять, что работает в развитии.
Кто из C — временный, а кто системный? Если системный — что я буду делать в следующем квартале?
Кто из A получает достаточно внимания и развития — или я принимаю их результат как данность?
Где у меня есть риск потери ключевых людей — и что я делаю с этим?
Этот разговор с собой занимает час-полтора. Он даёт мне картину команды не как «набор людей», а как живую систему, которой можно управлять.
Что меняется, когда система работает
Я наблюдала трансформацию нескольких команд через эту систему — и несколько устойчивых эффектов.
Через год-полтора доля A-игроков в команде вырастает. Не кардинально — но устойчиво. Потому что B с потенциалом получают условия для роста, найм становится более точным, среда начинает поощрять высокий результат.
Команда становится самоусиливающейся. A-игроки подтягивают B. B тянутся к A. Это не конкуренция — это нормальное действие профессиональной среды.
Управленческое время перераспределяется. Меньше на «тушение пожаров» с C — больше на развитие тех, кто реально двигает результат.
И последнее — самое важное. Когда люди понимают, что их видят точно — видят их сильные стороны, видят потенциал, видят вклад — они работают иначе. Не потому что боятся оценки. А потому что чувствуют, что их труд имеет смысл и замечается.
Это не про ABC. Это про управление людьми, которые доверяют руководителю. ABC — просто инструмент, который помогает это доверие выстроить через честность и последовательность.
Расскажите в комментариях: какое соотношение A, B и C-игроков у вас в команде сейчас — и что, по-вашему, больше всего влияет на него? Очень интересно услышать опыт руководителей из разных ниш — потому что контекст здесь решает многое.
Искренне и надолго,
Екатерина Архарова
Больше полезных материалов в моем канале