Представьте сцену, которую вы, возможно, наблюдали сами.
За столом переговоров — человек с безупречной подготовкой. Он знает рынок лучше всех в комнате. У него данные, цифры, сравнительный анализ, ответы на все возражения. Логика его позиции неуязвима.
И он проигрывает.
Контракт уходит к конкуренту, чьё предложение объективно хуже. Или условия согласовываются настолько далеко от желаемых, что лучше бы переговоров не было вовсе.
После встречи умный человек делает вывод: «Они были предвзяты». «Там всё уже было решено заранее». «Им просто не нужно лучшее решение».
Иногда это правда. Чаще — нет.
Переговоры решаются не в голове
Вот неприятная правда о переговорах, которую никто не любит слышать.
Решения в переговорах принимаются не логикой. Они принимаются доверием.
Нейробиологи давно показали: человеческий мозг принимает решение эмоционально — и потом рационализирует его логически. Это не слабость и не иррациональность. Это эволюция. Наш мозг оценивает «свой — чужой», «безопасно — опасно», «можно доверять — нельзя» за доли секунды — ещё до того, как первый аргумент прозвучал.
Это значит следующее. Пока умный человек выстраивает логическую цепочку, его собеседник уже ответил на более важный вопрос: «Я хочу договариваться с этим человеком?»
И часто — ответил «нет». По причинам, которые к логике не имеют никакого отношения.
Четыре способа, которыми интеллект работает против вас
Первый: вы объясняете, когда нужно слушать
Умные люди любят объяснять. Это естественно — у них действительно есть что сказать. Они видят картину глубже, знают детали, которых не знают другие.
Проблема в том, что в переговорах это выглядит иначе, чем кажется изнутри.
Пока вы объясняете — вы не слушаете. И собеседник это чувствует. Человек, которого не слышат, закрывается. Он перестаёт делиться информацией. Он начинает защищаться вместо того, чтобы искать решение.
Самое дорогостоящее, что происходит в такой ситуации — вы теряете доступ к настоящим интересам другой стороны. Вы не узнаёте, что для них на самом деле важно. Вы торгуетесь о позициях, не видя интересов — и упускаете решения, которые были бы выгодны обоим.
Исследования переговоров показывают: лучшие переговорщики задают в два раза больше вопросов, чем средние. И говорят значительно меньше.
Второй: вы правы — и это видно
Есть особый тип поведения в переговорах, который умные люди демонстрируют чаще других. Назовём его «я знаю лучше».
Это не высокомерие в грубом смысле. Это просто уверенность человека, который действительно знает лучше — и не скрывает этого.
Проблема в том, что когда собеседник чувствует, что его считают менее компетентным — он включает защиту. Не потому что глупый. Потому что никто не любит чувствовать себя глупым. Это базовая психология.
«Умный» переговорщик выигрывает интеллектуальный спор — и проигрывает переговоры. Потому что собеседник, которого «победили» аргументами, не хочет соглашаться. Он хочет восстановить самооценку.
Японская поговорка очень точна: «Победив в споре, ты проиграл».
Третий: вы готовились к своей позиции, а не к их реальности
Умные люди готовятся тщательно. Это хорошо. Но есть тонкая ловушка: они готовятся к своей позиции.
Они знают свои аргументы наизусть. Они предусмотрели возможные возражения и подготовили ответы. Они готовы к любому вопросу — о своём предложении.
Но они не задали себе главный вопрос: «А что на самом деле важно другой стороне?»
Этот вопрос кажется очевидным. Но он не очевидный. Большинство людей, готовясь к переговорам, думают о себе — о том, что они хотят получить и как это обосновать.
В результате они приходят с блестящим ответом на вопрос, который никто не задавал. И не слышат вопроса, который задаётся.
Четвёртый: вы не умеете молчать
Тишина в переговорах — мощный инструмент. Пауза после важного вопроса даёт собеседнику время подумать и сказать что-то настоящее. Пауза после своего предложения сигнализирует: я уверен, жду ответа.
Умные люди плохо переносят тишину. Они заполняют её — уточнениями, дополнительными аргументами, смягчениями. «Хотя, конечно, можно рассмотреть и другие варианты...»
Каждое слово, сказанное после того, как предложение уже сделано, — это уступка. Не потому что содержание плохое. Потому что тишина была воздухом для размышления — и вы его убрали.
Опытные переговорщики знают: кто первым нарушает тишину после предложения, тот первым уступает.
История, которую все знают, но мало кто понимает правильно
В 2004 году молодой Марк Цукерберг встречался с потенциальным покупателем Facebook — компанией Viacom. Переговоры шли о продаже за 75 миллионов долларов.
Цукерберг пришёл на встречу в пижаме.
Опытные переговорщики Viacom восприняли это как неуважение или незрелость. Они решили: этот человек не понимает, что делает. Переговоры зашли в тупик.
Интерпретация большинства: Цукерберг вёл себя неправильно.
Другая интерпретация: Viacom неправильно считала сигналы. Пижама была не признаком незрелости — это был сигнал независимости и уверенности человека, который не нуждается в их одобрении. Его BATNA ( Best alternative to a negotiated agreement/ лучшая альтернатива согласованному соглашению) — лучшая альтернатива переговорам — была сильнее, чем казалась.
Суть не в пижаме. Суть в том, что обе стороны читали ситуацию через свои фильтры — и упустили то, что реально происходило.
Facebook стоит сегодня сотни миллиардов.
Что реально решает исход переговоров
Если не аргументы — тогда что?
Доверие.
Люди соглашаются с теми, кому доверяют. Доверие создаётся не логикой — оно создаётся ощущением, что вас слышат, что с вами безопасно, что вы думаете не только о своих интересах.
Один конкретный инструмент: перед тем как излагать свою позицию, резюмируйте позицию собеседника своими словами. «Если я правильно понимаю, для вас важнее всего...» Это занимает тридцать секунд. Это меняет атмосферу переговоров полностью.
Понимание интереса за позицией.
Позиция — это то, что человек говорит, что хочет. Интерес — это почему он этого хочет.
Клиент говорит «нам нужна скидка 20%». Это позиция. За ней может стоять страх не уложиться в бюджет, желание показать руководству, что он хорошо торговался, или просто неуверенность в ценности продукта.
Ответ на позицию — торговля. Ответ на интерес — решение. Это разные переговоры с принципиально разными результатами.
Управление темпом.
Тот, кто торопится — проигрывает. Давление срочности — самая распространённая тактика в переговорах. Если вы можете сказать «мне нужно время подумать» и реально взять это время — ваша позиция сильнее.
Умные люди часто торопятся — потому что уже всё посчитали и хотят закрыть. Но собеседник ещё не готов. И давление скорости воспринимается как давление вообще.
Готовность уйти.
Самый мощный инструмент в переговорах — реальная готовность не договориться. Не как блеф. Как факт.
Это невозможно сыграть. Это либо есть, либо нет. И собеседники это чувствуют — по тому, как вы держите паузу, как реагируете на давление, как говорите о своих альтернативах.
Перед любыми важными переговорами ответьте честно: что я буду делать, если мы не договоримся? Если ответа нет — вы уже проигрываете.
Три вопроса, которые стоит задать себе до переговоров
Вместо того чтобы готовить ещё один аргумент — задайте себе три вопроса.
Что для них на самом деле важно? Не что они говорят, что хотят. А что стоит за этим. Какой риск они пытаются снизить. Какую победу им нужно показать своему руководству. Что они боятся потерять.
Как я выгляжу в этом разговоре? Не в смысле внешности. В смысле ощущения: с этим человеком безопасно договариваться? Он думает только о себе или о решении, которое работает для обоих?
Что я готов не получить? Какие условия для меня неприемлемы — и что я сделаю, если разговор идёт туда. Человек с чёткими границами ведёт переговоры иначе, чем человек, которому нужна эта сделка любой ценой.
Интеллект и экспертиза — это преимущества. Но в переговорах они работают только тогда, когда другая сторона открыта для них. А открытость создаётся не аргументами.
Она создаётся ощущением, что вас слышат. Что вы уважаете собеседника. Что вы ищете решение, а не победу.
Самые умные переговорщики, которых я наблюдал, делали одно и то же в начале любых переговоров. Они задавали вопросы. Они слушали. Они не торопились с аргументами.
И только когда понимали, что происходит на самом деле — начинали говорить о своей позиции. Уже точно зная, что именно нужно сказать.
Это не слабость. Это и есть настоящий интеллект в переговорах.
Подробнее я рассказываю об этом в книге . Договориться можно с каждым. Рабочие инструменты конструктивного общения или понять важные точки в переговорах может помочь комплект чек-листов Бизнес-коммуникации. 20 чек-листов по деловой коммуникации: встречи, переговоры, письма