Авторская колонка Сергея Матафонова, эксперта в области корпоративного управления и развития гибких навыков
Гарвардская школа бизнеса опубликовала исследование, которое стало самым читаемым материалом 2025 года. Его выводы одновременно неудобны и важны: оказывается, большинство корпоративных руководителей лично наблюдали, как начальник намеренно блокирует карьеру способного подчинённого. Явление получило название — «саботаж сверху вниз».
Я прочитал этот материал, и у меня есть что добавить от себя. Но сначала — о чём говорит исследование.
Что выяснили в Гарварде
Исследователи Хашим Заман и Карим Лакхани опросили 335 топ-менеджеров американских компаний и провели серию поведенческих экспериментов. Цифры говорят сами за себя:
- 71% опрошенных руководителей лично наблюдали, как начальник намеренно ограничивал рост талантливого подчинённого
- 28% сами были жертвами такого поведения
- 5% открыто признались, что делали это сами
Авторы подчёркивают: реальная цифра, вероятно, значительно выше. Признаться в саботаже в ходе опроса решится далеко не каждый.
Явление исследователи назвали «синдромом Сальери» — по имени придворного композитора, который восхищался Моцартом и одновременно методично ему вредил. Это не новая история. Просто впервые измеренная количественно.
Почему это происходит
Главный вывод исследования провокационен: дело не в том, что менеджеры — плохие люди. Корень проблемы — страх и сломанная система.
Руководитель в иерархической организации воспринимает способного подчинённого как потенциальную угрозу своей позиции. Когда сотрудников оценивают относительно друг друга (а не по абсолютным показателям), начальник видит в росте подчинённого прямую угрозу собственному статусу — и начинает действовать рационально в своих интересах.
Особенно показательна статистика по системам относительной оценки эффективности: там, где менеджер мог субъективно решать «кто лучший», уровень саботажа достигал почти 47%. Там, где эти полномочия были ограничены, показатель падал почти вдвое.
Мой взгляд на это как практика
Я работаю в корпоративной среде не первый год, вырастил немало сотрудников — некоторые из них сейчас стоят выше меня по структуре. Поэтому у меня есть несколько комментариев к этому исследованию.
Идеальных систем не бывает
Гарвард делает акцент на страхе конкуренции. Но на практике мотивов удерживать сотрудника больше. Руководитель может ограничивать рост человека просто потому, что не хочет терять продуктивного специалиста: потеря ключевого сотрудника — это потеря эффективности всего подразделения.
Это не саботаж из зависти. Это рациональный страх за результат. И системно это решается тремя вещами: сбалансированными KPI, корпоративной культурой и понятной HR-стратегией. Без этого треугольника даже порядочный руководитель будет действовать против роста команды — просто потому что система не оставляет ему другого выбора.
71% видели, 5% признались — и это нормально
Разрыв между «видели» и «признались» огромный. Но я бы не торопился делать из этого вывод об эпидемии лжи. Люди по-разному интерпретируют одни и те же ситуации. То, что одному кажется саботажем, другой объяснит производственной необходимостью.
Чтобы делать более точные выводы, важно было бы знать ENPS респондентов, характер их личных отношений с руководителем и положение в коллективе. Без этого контекста цифры рисуют яркую, но неполную картину.
Когда ученик превосходит учителя
Ситуация, когда твой бывший подчинённый поднимается выше тебя — непростая, особенно если ты сам стремишься к росту. У меня такое было. Люди, которых я принимал на работу, помогал адаптироваться и наставничал, сегодня занимают позиции выше моей.
Я отношусь к этому философски. Более того — считаю это своей супер-силой. Умение найти ценного человека и вырастить его до уровня, когда его хотят видеть на самом верху — это и есть настоящее лидерство. Мой учитель говорил: ученик должен превзойти учителя. Иначе зачем учить?
Про оценку и субъективность
Авторы исследования предлагают убирать субъективность из оценки сотрудников. Правильная идея. Но в жизни всё сложнее.
У меня был опыт, когда один из ключевых показателей аттестации назывался «Лояльность к компании» — и эту оценку субъективно выставлял руководитель, исходя из личных суждений. Такой инструмент изначально создаёт пространство для злоупотреблений.
Решение не в том, чтобы убрать субъективность полностью — это невозможно. Баланс лежит в сочетании: научно обоснованные методы оценки плюс экспертное суждение. Делать выводы на стыке двух подходов, а не опираться только на один из них.
Что делать, если вы подозреваете, что ваш начальник — Сальери
Единственный надёжный способ защиты — играть громко.
Личный бренд внутри компании — это не нарциссизм. Это инструмент выживания и роста. Если ваши результаты знает только ваш непосредственный руководитель, вы полностью зависите от его интерпретации и его интересов.
Делайте так, чтобы вас знали шире: коллеги из других подразделений, руководители уровнем выше, HR. Участвуйте в кросс-функциональных проектах. Выступайте на внутренних мероприятиях. Пишите в корпоративных каналах.
Ваша карьера не должна быть заложником одного человека.
Вывод
Синдром Сальери реален. Но это не приговор и не повод для паранойи. Это сигнал: развивать навык управления собственной видимостью в организации так же важно, как прокачивать профессиональные компетенции.
И ещё один важный момент: если вы сами руководитель — проверьте, не стала ли система, в которой вы работаете, тем самым катализатором, который незаметно толкает вас к поведению Сальери.
Если вам близка тема soft skills, личной эффективности и осознанного управления карьерой — подписывайтесь на мой Telegram-канал Школа гибких навыков. Каждую среду там выходит новая рубрика «Лайфхаки из-за границы» — разбираем самые резонансные западные исследования с практическими выводами для российского контекста.
Источник: Harvard Business School Working Knowledge, январь 2025
Сергей Матафонов Эксперт в области корпоративного управления и развития гибких навыков Telegram-канал | Дзен | Max