Позволю себе сегодня чуть отойти от привычного контекста канала - небольшая статья для моей подборки Консалтинг как образ жизни.
Сегодня предлагаю посмотреть на отношения сотрудников и руководителей через одну, как мне кажется, очень важную вещь — неопределённость.
Неопределённость, внутри которой находятся обе стороны.
Мне кажется, многие управленческие конфликты, перегрузки и взаимные претензии возникают именно в тот момент, когда одна из сторон начинает воспринимать другую так, будто у неё уже есть полная картина происходящего.
Как будто руководитель “должен заранее всё понимать”.
Или как будто сотрудник “должен сам обо всём догадаться”.
Но в реальности управление почти никогда не происходит внутри полной определённости.
И руководитель, и сотрудник чаще всего одновременно находятся внутри неполной картины:
— с ограниченным количеством данных
— с меняющимися условиями
— с рисками
— с нехваткой времени
— с необходимостью принимать решения до появления полной ясности
И именно поэтому, как мне кажется, так важно не искать “идеальную сторону”, а понимать, как внутри системы распределяется и перерабатывается сама неопределённость.
Потому что хороший руководитель — это не человек, который “просто ставит задачи”.
Он отвечает за создание достаточности.
Достаточности:
— контекста
— информации
— полномочий
— доступов
— ресурсов
— понимания цели
Без этого сотрудник не решает задачу, а действует почти вслепую.
И очень часто проблема действительно возникает не в сотруднике, а в том, что система не создала условий, внутри которых задача вообще может быть эффективно решена.
Но здесь появляется и другая сторона.
Сотрудник тоже находится внутри своей зоны ответственности по переработке неопределённости.
И вот здесь, как мне кажется, проходит одна из самых тонких граней в управлении.
Потому что уточнение само по себе — нормально и необходимо. Без уточнений система очень быстро уходит в хаос, додумывания и ошибки.
Но в какой-то момент уточнение перестаёт быть уточнением и начинает превращаться в возврат неопределённости обратно наверх.
Вместо того чтобы:
— обработать ситуацию
— сузить варианты
— предложить гипотезу
— предварительно подумать над решением
человек фактически возвращает руководителю весь объём открытого вопроса обратно.
И тогда нагрузка руководителя не уменьшается, а начинает расти.
Потому что у руководителя и так одновременно существует огромное количество открытых контуров:
— люди
— деньги
— риски
— стратегия
— конфликты
— приоритеты
— решения
— неопределённость будущего
И если каждый следующий уровень системы не перерабатывает часть этой неопределённости внутри своей зоны, а возвращает её наверх, система постепенно перестаёт масштабироваться.
В этот момент руководитель начинает ощущать, что он нужен буквально везде.
Не потому что вокруг слабые люди.
А потому что внутри системы не происходит распределение и переработка неопределённости.
Очень близко к этой мысли подходили Peter Drucker и Andy Grove. Оба по-разному, но фактически говорили об одной и той же вещи: ценность сотрудника определяется не только качеством исполнения, но и способностью принимать на себя часть движения к решению.
Причём здесь особенно важно, что речь не про “идеальные решения”.
Речь про направление мышления.
Человек пытается:
— разобраться
— снизить неопределённость
— предложить вариант
— продвинуть задачу вперёд
А не просто вернуть ещё один открытый вопрос.
Но здесь появляется ещё один очень важный слой.
Руководитель сам отвечает за создание среды, внутри которой люди не боятся участвовать в этой переработке неопределённости.
Потому что если любая неидеальная гипотеза встречается раздражением, жёсткой критикой или обесцениванием, сотрудники очень быстро перестают участвовать в совместном мышлении.
Они начинают выбирать самую безопасную модель поведения:
— “что делать?”
— “как правильно?”
— “примите решение сами”
Не потому что не способны думать.
А потому что система начинает наказывать за участие в неопределённости.
И тогда постепенно исчезает самое важное — совместное движение к решению.
Потому что сильная команда почти никогда не работает по принципу:
один человек знает всё, остальные просто исполняют.
Чаще решение собирается совместно.
Кто-то приносит 20% решения.
Кто-то — 80%.
Кто-то замечает риск.
Кто-то предлагает направление.
Кто-то помогает сузить варианты.
И в итоге задача решается не одним человеком, а системой.
Наверное, именно поэтому здесь особенно опасно требование идеальности.
Потому что и руководитель, и сотрудник почти всегда находятся внутри зоны неопределённости. Ни у одной из сторон нет полной картины заранее.
Обе стороны двигаются через:
— гипотезы
— уточнения
— проверку
— калибровку понимания
— постепенное движение к ясности
И если система умеет проходить этот процесс без избыточной критики, но с конструктивным разбором, постепенно возникает очень интересный эффект.
Люди начинают понимать друг друга быстрее.
Руководитель начинает лучше чувствовать способ мышления команды.
Команда начинает лучше понимать контекст, логику решений и направление движения.
И тогда появляется настоящая синергия.
Не потому что исчезла неопределённость.
А потому что система научилась проходить её вместе.