Про ноутбук и микроволновку
Часто Собственники или Руководители предприятий путают роли тех сотрудников, которые им требуются. Рассказываю реальный кейс, который случился с моими клиентами. Нам требовалось найти и адаптировать Управляющего менеджера. Смысл существования этого Менеджера на предприятии и главная его задача — выручка. То есть конкретно этот Менеджер отвечал за выручку компании. В подчинении у него были Администраторы, которые оказывали клиентский сервис, Менеджеры по продажам (которые частично уже были в компании, а частично их нужно было нанять), Маркетолог и другой вспомогательный персонал, который помогал по хозяйству. Компания небольшая: общий штат предприятия — 15 человек, в подразделении, которым заведовал наш Управляющий Менеджер, было 8 человек. Кроме главной задачи — генерации выручки, — конечно же, на Управляющего менеджера ложилась ещё и хозяйственная функция, а кроме неё — сбор данных, формирование отчётов, создание разного рода табличек и пр. Менеджер работал в непосредственной связке с одним из Собственников, который выполнял функцию Генерального директора на предприятии. Собственник был в восторге от нового Управляющего менеджера. Но слишком увлёкся вспомогательными функциями этого сотрудника. Собственнику настолько понравилось, что теперь есть человек, который может создать любой вариант таблицы, внятно сформулировать планы на бумаге, а также выполнить любое поручение Собственника без корректировки на стратегию, здравый смысл и прочие важные параметры. Их союз оказался нерушим. Это была любовь с первого взгляда на собеседовании. Это было полное душевное, интеллектуальное единение во время адаптации нового Управляющего менеджера. К сожалению, мои доводы о том, что мы забываем про главную задачу Управляющего менеджера — генерировать выручку, Собственник ничего не хотел слышать. Ведь уровень его «влюблённости» в нового сотрудника был очень высок. Ведь Собственник, он же Генеральный директор, впервые ощутил 100%-ное понимание и безоговорочную поддержку на своём предприятии. Такой уровень поддержки он ранее не получал даже от второго Собственника-партнёра. Хозяин — барин. Слова любого Эксперта — это совещательная опция. Решение же всегда за Заказчиком. Ну вот, я дала вам все необходимые вводные данные для того, чтобы перейти, собственно, к главной части этой басни — к морали (главному уроку, которому нас учит этот пример). В течение полугода работы Управляющего менеджера произошли следующие изменения в компании: уволились со скандалом несколько опытных сотрудников, которые работали в организации, на минуточку, по пять-семь лет; выручка не достигала целевых значений даже в высокий сезон; психологический климат в коллективе — упадническое состояние; саботаж начальства, и, как результат, страдала не только выручка, но и качество оказанных несчастным коллективом услуг. Попытки донести до Собственника мысль о том, что результаты работы Управляющего менеджера не релевантны заявленным, снова разбивались о скалы, а именно об один главный аргумент Собственника: «Это замечательный Управляющий менеджер, который с полуслова меня понимает, который может весь мой поток идей и задач сформулировать во внятные таблицы и списки». Да, это так. Сейчас наш диалог превращается в спор: что лучше — ноутбук или микроволновка? И ответ на этот вопрос очень простой: если нужно напечатать табличку, то, конечно, требуется ноутбук, но когда нужно разогреть еду — нужна микроволновка. Да, возможно, ноутбук — машина, которая устроена более сложно, и он стоит, обычно, гораздо больше денег, чем микроволновка, но еду ноутбук никогда не подогреет! Если эту метафору переложить на написанный выше кейс, то выводы, уважаемые читатели, вы наверняка уже сделали. Теперь нам остаётся лишь поблагодарить этого Собственника за тот урок, который мы смогли здесь описать и получить. А мне — поблагодарить вас за внимание к этому тексту.
