Бессмысленно обсуждать будущее, если команда топов не занимается «ночной работой мозга»

Сон нужен человеку не только для отдыха. В логике висцеральной теории сна он нужен еще и для внутренней настройки: пока организм не синхронизирован, бодрость будет фальшивой. С компанией ровно та же история. Можно сколько угодно обсуждать стратегию, но если у топов не согласовано, что сейчас реально происходит, будущее они будут строить вразнобой.

Почему здесь вообще уместна аналогия со сном

Иван Пигарев предложил смелую гипотезу: во сне кора мозга переключается с внешних сигналов на сигналы от внутренних органов. Управленческая метафора этой теории точна до неприличия. Организм живет не только за счет внешней активности, но и за счет ежесуточной внутренней синхронизации. Организация тоже.

Где у компаний ломается логика

У большинства компаний будущего больше, чем настоящего. Видение, цели, стратегия, трансформация, прорыв, культура, ответственность. Слова красивые. Но если коммерция считает проблемой одно, производство — другое, HR — третье, а собственник — четвертое, никакая стратегия не будет общей. Она станет просто набором параллельных разговоров.

Пример из жизни

Собственник говорит: «Надо расти быстрее». Коммерческий директор думает, что главный тормоз — маркетинг. Операционный: продажи продают невыполнимое. Финансовый: рост уже и так идет на слишком «слабом кислороде». HR: команда перегружена и не выдержит еще одного «рывка». Все разумно. Но пока это не проговорено и не согласовано, разговор о будущем будет не стратегией, а вежливым расхождением миров.

Зачем здесь STRADIS

Сессия STRADIS командного согласования проблем полезна именно в этой точке: не чтобы вдохновить людей и не чтобы развлечь их красивыми упражнениями, а чтобы согласовать настоящее.

В моей практике управленческого консультирования это один из самых недооцененных шагов. Люди хотят скорее перейти к решениям, но еще не договорились, где у них КАМАЗ, а где Феррари, сколько топлива и работают ли тормоза.

Что делать руководителю

1. Сначала собирайте не мечты, а болевые точки.

2. Не подменяйте согласование настоящего согласованием абстракций. Команда должна быть не позитивной, а честно назвать конкретные узкие места.

3. Давайте всем обязательную возможность высказаться. Не формальную, а реальную.

4. Добивайтесь общего языка по проблемам, а не общего энтузиазма.

И да, разговор о проблемах всегда крайне эмоционально насыщен. Чтобы он прошел продуктивно, наймите внешнего фасилитатора. Обращайтесь ко мне!

Сложности и предостережения

Это всегда эмоционально затратно. Люди боятся политических последствий, боятся выглядеть источником проблемы, боятся задеть чужую зону власти. Поэтому простого вопроса «ну что у нас не так?» мало. Нужен формат, который держит уважение, равенство голосов и критичность одновременно.

Главное: не бегите в план действий слишком рано. Стратегия, собранная поверх несогласованного настоящего, обычно уходит в песок.

Перед тем как обсуждать стратегию, планы и форматы действий спросите себя:

· Команда одинаково понимает, что сейчас является проблемными зонами?

· У нас есть общий язык по болевым точкам или только общий оптимизм?

· Все влияющие лица реально высказались, или часть команды промолчала из вежливости?

· Мы уже обсуждаем будущее, не согласовав настоящее?

В сухом остатке

Организациям, как и людям, нужна не только активность, но и внутренняя настройка. Если команда топов не синхронизирована по-настоящему, разговоры о будущем превращаются в дорогой интеллектуальный интерьер.

У человека зоны мозга, отвечающие за зрение, слух, обоняние… во сне переключаются на синхронизацию работы внутренних органов. Если долго лишать человека сна, его организм начинает в прямом смысле разваливаться, мышление замедляется, появляются галлюцинации.

Если команда топов сконцентрирована только на внешней среде и не занимается периодической синхронизацией своего восприятия настоящего и проблем в нем, то она также и разваливается, и, оторвавшись от управленческой реальности, галлюцинирует.