Не раз начальник или коллега отмечали мою способность быстро восстанавливаться после неудач на работе. Как мне удаётся так легко прийти в норму, хотели знать они.
Я так и не придумала хорошего ответа на этот вопрос, как и не получила никаких ошеломляющих советов о том, как стать более жизнестойкой или не переживать из-за мелочей. Это было просто тем, как я действую.
«Должно быть, травма сделала меня сильнее», — отвечала я с усмешкой, уходя на следующее совещание, оставляя их в недоумении.
Тогда я не знала, что в этом шутливом замечании на самом деле может быть доля правды.
Исследовательский институт ADP в своём глобальном исследовании рабочих мест за 2020 год применил интересный и своевременный подход к измерению жизнестойкости на рабочем месте, который был бы невозможен без глобального влияния пандемии Covid-19.
В своём опросе они попросили участников указать, столкнулись ли они с определёнными изменениями на рабочем месте из-за пандемии. Варианты включали такие вещи, как приостановка повышений по службе, закрытие физического офисного пространства или увольнения.
По отдельности эти изменения, безусловно, могли нарушить привычный ход жизни среднего работника. Но исследователи предположили, что в совокупности они окажут комплексное негативное влияние на жизнестойкость работников, которые их пережили.
Оказалось, что они ошибались.
Вместо этого данные показали, что чем больше изменений на рабочем месте переживали работники, тем более жизнестойкими они себя чувствовали. Работники, которые пережили по крайней мере пять связанных с пандемией изменений на работе, в 13,2 раза чаще были «очень жизнестойкими».
Для многих эти результаты были удивительными. В конце концов, как лидеры, мы часто склонны играть роль защитника, ограждая наши команды от суровых реальностей требовательных руководителей, нереалистичных ожиданий по производительности или плохо продуманной организационной стратегии.
Но, по словам Маркуса Бакингема, который является главой исследовательского отдела в Институте ADP, нам нужно перестать делать это, если мы хотим иметь более жизнестойкие команды. Бакингем делится, что:
«Люди не функционируют хорошо, когда наши старшие лидеры сглаживают реальность. Нам не нужно, чтобы они приукрашивали, чтобы заставить нас чувствовать себя лучше. Это не поможет.
Гораздо страшнее и разрушительнее для психики преуменьшать трудные или мрачные реалии или притворяться, что они не существуют, потому что тогда мы позволяем своему воображению разгуляться, и кто знает, каких демонов мы можем вызвать в своём воображении».
Бакингем предлагает три практических способа, с помощью которых лидеры команд могут создать условия, позволяющие их людям процветать, одновременно развивая жизнестойкость на рабочем месте.
«Опишите подробно, что на самом деле представляет собой угроза. Покажите нам вблизи и лично, какие реальные изменения нам придётся внести в нашу жизнь».
На рабочем месте и в жизни страх процветает во тьме неизвестности. По всему миру возникали всевозможные конфликты из-за коллективного страха человечества перед незнакомым.
Когда мы не знаем, насколько большую угрозу нашему благополучию на самом деле представляет собой проблема или изменение, именно тогда наше воображение разгуливается, вызывая упомянутых демонов.
Когда вы вместо этого решаете прозрачно и прямо описать детали, окружающие любую предполагаемую угрозу на работе, не пытаясь сгладить её, вы фактически вытаскиваете эти страхи из тьмы на свет, где вы можете бороться с ними с помощью фактов и реальности, а не слухов.
Я обещаю, ваши люди смогут справиться с любой плохой новостью, которую вы им преподнесёте. Не приукрашивайте её. Они, несомненно, пережили в жизни более трудные вещи.
«Покажите нам на практике, какова наша новая норма и почему».
Затем конкретизируйте, как должна будет выглядеть их новая норма. Возможно, даже более важно предоставить контекст, чтобы объяснить, почему она должна измениться. То есть, что поставлено на карту, если мы этого не сделаем?
И да — иногда причина изменения уродлива. Всё равно поделитесь ею с ними.
Эксперт по коммуникациям Нэнси Дуарте рекомендует нам «обращаться к скептикам и сопротивлению, рассматривая потенциальные точки зрения, которые вы отбросили». Она признаёт, что:
«Может показаться нелогичным раскрывать что-либо, кроме действия, которое вы побуждаете их совершить, но вы можете лучше убедить аудиторию, делясь идеями, от которых вы отказались, и, как вы уже догадались, «почему» вы их отбросили. Делясь идеями, которые вы рассматривали, исследовали, тестировали, а затем отбросили, вы продемонстрируете, что продумали все возможности.
Ответ на вопрос «почему» — это акт сопереживания и добавляет слой убедительности в вашу коммуникацию. Когда люди знают, почему их просят что-то сделать, они гораздо более склонны сделать это».
«Доверьте нам самим понять, как счастливо и здорово жить в этой новой норме».
Этот последний совет подчёркивает разницу между авторством и владением изменениями. Было ли у вас когда-нибудь так, что начальник обрушивал на вас крупную «изменительную» бомбу без предупреждения, а затем сразу говорил, что хочет, чтобы вы «адаптировалсись» к этим изменением? У меня было, и это прошло не очень хорошо.
И знаете что? Это не работает. Работает авторство.
В своём выступлении на конференции TED Джейсон Кларк рассказывает о разнице между авторством и владением. Кларк говорит, что лидеры несут ответственность за то, чтобы сказать своим командам, что изменится, почему это должно измениться и когда это изменится.
Но он говорит, что лучшие агенты изменений воздерживаются от того, чтобы говорить команде, как именно это изменение будет воплощено в жизнь. Вместо этого, говорит он, мы должны попросить их сказать нам, какой, по их мнению, лучший способ достичь конечной цели. Попросите их сказать вам, как они собираются заставить это работать.
Делая это, говорит Кларк, «вы даёте им возможность самим разработать изменение. Внезапно они не реагируют на изменение, они берут его под контроль».
Вот что значит дать им авторство.
Когда дело доходит до построения жизнестойкости на работе и в жизни, единственный способ сделать это — это трудный путь. Мы должны пройти через борьбу, чтобы выйти более сильными и более жизнестойкими с другой стороны.
Словами Бакингема: «нас пугает неизвестное. Покажите нам правду о наших угрозах, и мы раскроем истинные резервы нашей силы».
Это перевод статьи Джессики Донахью. Оригинальное навание: "The Only Way to Build Your Team's Resilience is The Hard Way".