В индустрии, где смена работы каждые два года считается нормой, стаж в 14 лет в одной компании выглядит почти легендой. Что важнее для карьеры: профильное образование или умение решать задачи? Почему ошибки — это часть работы, а не повод для страха? Обо всем этом мы поговорили с Максимом Широковым, руководителем группы системных инженеров.
Расскажи, с чего все начиналось? Когда ты пришел в компанию и на какую должность?
В компанию я пришел очень давно, в 2012 году, на должность инженера в отдел, который занимался сопровождением ИТ-инфраструктур клиентов.
На тот момент в компании, да и в сфере в целом, еще не было таких узконаправленных специальностей, как сейчас. Мы просто были «инженерами по всему». Позже, когда в компании появилось целое направление разработки ПО, и масштабы проектов начали быстро расти, нам пришлось обучаться и двигаться в направлении, которое впоследствии стало называться DevOps и SRE (Site Reliability Engineering).
Это направление достаточно молодое: у нас в компании оно возникло семь-восемь лет назад. Мы тогда не называли себя девопсами, еще не было такого термина. Только потом оказалось, что люди в других компаниях тоже пытаются этим заниматься. У всех были программисты, тестировщики, сисадмины – но вот людей, которые могли это все свести в правильную автоматизацию и наблюдение, не было. Отсюда мы и появились.
Девопс-инженер – это что за зверь такой? Чем занимается?
Отдельной такой специальности нет, это скорее методология, в которой есть ряд практик и инструментов, позволяющих настраивать процесс разработки и тестирования так, чтобы специалистам этих областей было удобнее работать, и при этом код, как продукт, выходил быстро. Это не всегда получается идеально – есть много факторов, которые могут нам мешать и влиять на конечный результат. В основном внешние: договоренности с заказчиком, замедления в процессах, фундаментальные процессы… Но с нашей стороны мы всегда пытаемся сделать все, что можем.
В это новое направление ты перешел уже в качестве руководителя?
Да нет, конечно, я был рядовым инженером. У меня большой технический бэкграунд – я в свое время работал и специалистом техподдержки, и программистом, и сисадмином, так что всю эту часть знаю достаточно неплохо. Когда среди всех наших инженеров сформировалась отдельная группа, занимающаяся новым направлением, мне предложили попробовать себя в качестве технического руководителя. Потом нужно было найти нужных людей, сработаться с ними – и дальше уже все встало на рельсы.
А что было самое сложное для тебя как для молодого руководителя?
То, что раньше я даже небольшим количеством людей никогда не руководил. Нужно было учиться договариваться с другими отделами, идти на уступки внутри команды, делать больше вещей, которых раньше я не касался. Это сложно, потому что нужно менять мышление: в роли исполнителя думаешь о технических задачах и о пути их решения, а когда становишься руководителем – появляется необходимость следить, чтобы сотрудники были довольны, чтобы все делали свою работу без проблем и конфликтов. Просто собрать команду компетентных специалистов недостаточно – нужно приложить определенные усилия, чтобы это действительно четко работало. Но мне кажется, что в этом плане мне повезло с коллегами, которые все делают правильно, и им можно доверять. Некоторые ребята работают в нашей команде уже больше пяти-шести лет.
Наверное, одним везением дело не ограничилось. Что еще помогло тебе взять на себя новые менеджерские обязанности?
Мне это было интересно. Я старался учиться, читал, перенимал опыт более опытных коллег-руководителей. Плюс в силу специфики нашей работы мы друг друга очень хорошо понимаем, потому что говорим на одном языке. Благодаря этому координировать работу оказалось комфортно. Вокруг собрались прекрасные люди, которых изначально собеседовали для этой работы, оценивали их знания, и я принимал участие в найме. Вопросов к их квалификации не было – был вопрос в том, смогут ли они прижиться у нас в компании надолго.
А как ты определял, приживутся ли люди в коллективе?
Мне казалось, что у тех людей, которых мы взяли, есть определенные сходства. По ним было понятно, что они не убегут в другую компанию через полгода, несмотря на высокую востребованность девопсов на рынке в то время.
Думаю, что сходства эти заключались в примерно одинаковом понимании того, к каким целям мы должны прийти, какие задачи выполнить и какой результат получить. Иногда возникают сложности, шероховатости, но мы внутри команды всегда стараемся сглаживать углы и решать спорные моменты совместно. Я думаю, это здоровая ситуация для хорошей команды. Не должно быть разделения на человека, тянущего одеяло, и всех остальных, выполняющих его требования. Когда коллеги – это в первую очередь единомышленники, понимающие друг друга с полуслова, работать гораздо проще, и в этом заключается ценность команды, которая работает вместе много лет: эта синхронизация нарабатывается годами.
Твоя команда разбросана по разным городам. Насколько это усложняет рабочий процесс?
Сначала было непросто, потому что физически я с людьми не взаимодействовал, вся коммуникация упиралась в созвоны. Но потом случился ковид, и нам, как и всему миру, пришлось учиться работать в условиях полной удаленки, независимо от того, в каком городе находишься. Сейчас мы без проблем можем взять в команду человека из любого города, главное, чтобы он нам подходил. Думаю, эта история справедлива в целом для всей индустрии – географический разброс сотрудников не просто перестал быть страшным, а стал привычным. Собираемся на звонок, включаем веб-камеры и спокойно решаем рабочие вопросы.
Тем не менее, ты приходишь в офис раз в неделю?
Да, потому что мне интересно пообщаться с коллегами. Хоть в питерском офисе и нет сотрудников моего отдела, но есть смежные коллеги, с которыми мы взаимодействуем по проектной деятельности, и с ними очень полезно и важно разговаривать. Поэтому прихожу, когда есть возможность, даже если это не обязательно.
Ты помнишь, каким был TecForce, когда ты только пришел? Может, свой первый рабочий день помнишь?
Да, прекрасно помню! Компания была совсем маленькая, находилась в самом начале своего пути. В штате было, может, 10-15 человек. Мне сразу было понятно, чем предстоит заниматься, потому что примерно тем же самым я занимался в похожей предыдущей компании. Со временем в TecForce появлялись новые направления деятельности, особенно в области разработки – рост был просто взрывной. В один прекрасный момент штат разросся сразу в два раза, потом еще в два – это прямо запомнилось.
Что еще изменилось за это время, кроме количества людей?
Направления работы поменялись сильно. Чего-то из того, чем занималась компания, уже нет, но такие древние сотрудники, как я, до сих пор работают.😃 И нас таких немало.
Еще компания стала намного более зрелой в плане процессов. Ведь чем компания больше, тем ею сложнее управлять, и наше руководство провело серьезную работу, чтобы двигать развитие компании в нужное русло и достигать того, чего мы достигаем сейчас. Изменения в процессах происходили постепенно, но непрерывно. Без этого компания не могла бы расти.
Ты в компании уже 14 лет. Было ли за это время желание уйти?
Ни разу не было желания выйти на рынок и искать другую работу. Я всегда чувствовал, что мы движемся в интересном мне направлении, работа и задачи меня всегда устраивали. Иногда возникали проблемы в отношениях с коллегами, и я думал, что работать с конкретным человеком я не очень хочу, и пора уходить. А потом выяснялось, что человек уходит сам, и все как-то налаживалось. Было и так, что я самостоятельно принимал решение, что мне здесь хорошо, а все трудности – это временно.
Был ли человек, который больше всего повлиял на твой профессиональный рост?
Мне кажется, на меня больше всего повлиял наш руководитель компании, Станислав Соколов. В любые тяжелые моменты к нему можно прийти, он всегда выслушивает и помогает. Несмотря на высокую должность, он в силу человеческих качеств всегда приходит на помощь и никогда не оставляет проблемы без внимания. Ощущается, что у человека есть ответственность за то, как себя в компании чувствуют его сотрудники. Где-то к этому вопросу относятся с холодным бюрократизированным расчетом, но нам с руководством повезло. Это не бизнес-навык, это скорее человеческое качество, и я считаю, что натренировать его невозможно. Станислав сыграл важнейшую роль не только в моей истории: я убежден, что многие другие коллеги остаются работать в нашей компании уже многие годы, потому что ими руководит именно он. Даже когда в работе возникают сложности, благодаря понимающему руководству ты знаешь, что твои проблемы всегда будут услышаны, и ты не будешь стучаться в закрытую дверь.
Все мы люди и иногда совершаем ошибки. Есть ли случай, который тебя особенно чему-то научил?
Мы за период своей деятельности набили много шишек, пока выстраивали процесс работы. Много чего делали неправильно, и приходилось переделывать, и недостаточно было залезть на форум и прочитать статью, чтобы найти ответ на вопрос. Теперь мы в принципе знаем, как избегать таких ошибок в будущем. Но глобальных провалов, повлиявших на прибыль компании или работу других отделов, я не помню.
Вопрос был про личный опыт, а ответ получился от лица команды. Почему так?
Наверное, я просто стоял у истоков этого всего, и больше всего тех шишек набил именно я. Сейчас этого всего можно было бы избежать, учась на чужом опыте, а тогда это было невозможно – чужого опыта было очень мало. Так что учились, самостоятельно наступая на грабли. Это в целом специфика отрасли – необходимо постоянно обучаться новым подходам, быть в курсе событий, потому что технологии летят вперед огромными шагами.
Получается, вы по большей части занимаетесь самообразованием?
Да, мы состоим в сообществах, где делятся опытом и помогают решать проблемы, иногда сами участвуем в обсуждениях. Это тоже часть работы – быть в контексте своей сферы.
Еще есть конференции, на которые интересно иногда ездить для общего развития – смотреть, что делают другие, и обсуждать, у кого какой опыт.
С какими заказчиками сложнее работать – с коммерческими или государственными?
В работе с любым заказчиком есть свои особенности. Это не хорошо и не плохо – это данность, с которой нужно уметь работать. Современная ИТ-сфера требует совместной работы большого количества людей, и необходимо уметь договариваться, отстаивать свою позицию, аргументировать. Чем больше таких людей в компании, тем будет проще работать с любым заказчиком.
Есть люди, которые и без этих качеств являются хорошими исполнителями и ответственно выполняют свои задачи. Таких, наверное, даже большинство, и они востребованы. Но из специалистов, которые помимо всего прочего умеют договариваться, убеждать и отстаивать свою точку зрения, получаются хорошие руководители, которые могут повести за собой команду. Эти качества, наверное, можно развить, но немногие хотят – и имеют на это право.
Не эти ли качества в тебе увидел Станислав?
Возможно. У меня с детства были лидерские качества, я спортом занимался, был не лучшим игроком, но капитаном команды. А в университете меня выбрали старостой – я сам не хотел, но отказываться не стал. Раз меня это всю жизнь преследует, значит, были уже тогда какие-то зачатки лидерских качеств.
А что нужно, чтобы развить эти качества? Что помогает?
Разные случаи бывают. Самая распространённая мотивация – финансовая: человек готов выполнять большие обязанности за большие деньги. Но иногда сам склад характера позволяет человеку видеть какие-то проблемы, видеть потенциал их решения и проявлять себя, брать на себя инициативу, чтобы что-то изменить. Такое обычно замечают и говорят о человеке «он может больше».
В моем случае, наверное, сработало то, что я давно работаю, меня хорошо знают и доверяют.
Какое у тебя образование?
В 2009 году я закончил Лесотехническую академию по кафедре автоматизации. Так что образование у меня высшее техническое, но я не вижу проблемы в том, что оно не в сфере ИТ. Как показывает опыт, это далеко не самое важное. Знания в программировании можно получить и на курсах. А в университете важно приобрести базовые навыки мыслить в правильную сторону и решать задачи, достигать целей и получать результат. Например, у тебя есть задача сдать курсовую – это почти проект, который делится на задачи. А умение решать задачи и проблемы – это крайне важный навык.
Ты сменил несколько должностей на своем карьерном пути. Почему в итоге инженер по инфраструктуре?
Из всех моих работ системное администрирование мне нравилось больше всех, было интереснее. Тогда системным администрированием называлось все, что было связано с втыканием в розетку, и считалось не очень благодарной работой. На стыке этих двух профессий я и пришёл к тому, чем занимаюсь сейчас. Я понимаю, как работает код, понимаю, как его можно превратить в работающее ПО и как оно будет работать с точки зрения системного администрирования.
Есть ли у тебя личные традиции за время работы в TecForce?
Главная традиция – всегда начать рабочий день с кофе. Затем уже включить компьютер (неважно, дома или в офисе) и авторизоваться в системе. За последний год вот подсел на кофе в капсулах.
Какие три слова описывают твой путь в TecForce?
«Движение вперед вместе с компанией». Немного больше, чем надо, зато точно.
Есть у тебя хобби?
В основном сейчас читаю профессиональную литературу и смотрю такие же видео. Потому что на все остальное уже нет времени, у меня маленький ребенок, с ним найти время для досуга тяжеловато.
Что бы ты пожелал новому сотруднику в TecForce?
Не бояться совершать ошибки. Это нормально. Ошибки – часть нашей работы и жизни.👍
#команда #путьуспеха #карьера #SRE #IT #DevOps