Быть «фракционным» экспертом (приходить в компанию на 1–2 дня в неделю) — это как быть приглашенным хирургом.
Вы приходите, ставите диагноз, наводите порядок в процессах и уходите. Но иногда штатные сотрудники (или новые руководители) воспринимают ваш график как «недозагруженность» и пытаются превратить вас в «доделывателя» за всеми.
Свежий кейс из практики
В одной компании гендиректор (с довольно импульсивным стилем управления) нанимает нового операционного руководителя. Тот, желая показать свою власть, тут же звонит внешнему эксперту: «Слушайте, а доделайте-ка документ за консалтеров. Ну и что, что это не ваша работа? Надо закончить».
Знакомо? Это классическая «игра в начальника».
Давайте разберем, как поставить на место такого «управленца», не потеряв контракт.
. Ловушка «Я просто помог»
В этой истории эксперт совершил роковую ошибку — один раз помог консалтерам с документом, потому что ГД «затерроризировала» их правками.
Запомните: как только эксперт берет в руки чужую «рутину», он в глазах команды перестает быть стратегом и становится исполнителем. Теперь любая заминка в этом документе — ваша вина.
2. Почему новый «босс» так себя ведет?
Чаще всего это страх или попытка метить территорию. Новый руководитель:
- Хочет закрыть «висяк» любыми руками.
- Боится конфликтовать с внешними консалтерами (их не прогнешь).
- Видит в вас «слабое звено», потому что вы не в штате 24/7.
3. Как элегантно «отвалить» токсичное управление?
Техника «Дорогое время».
Фракционный эксперт — это дорого. Действительно, это совершенно иной уровень квалификации, чем у штатного сотрудника. Напомните об этом.
- Фраза: «Мое время в компании лимитировано 6- 16 часами в неделю. Каждая минута уходит на [укажите Стратегическую задачу]. Если я сяду править текст за консалтеров, компания заплатит за техническую работу по ставке топ-эксперта. Вы уверены, что это эффективно?»
Техника «Возврат ответственности».
- Фраза: «Этот документ — зона ответственности консалтинга по их договору. Если они не справляются, это вопрос к их менеджменту. Я, как эксперт, могу дать финальное заключение на готовый проект, но писать его за них , — значит нарушить процесс контроля».
Техника «Сдвиг приоритетов».
Заставьте «начальника» выбирать.
- Фраза: «Хорошо, я могу заняться этим документом. Но тогда на этой неделе я не успею сделать [Важная задача Х]. Какую из задач мы отменяем?»
Выводы:
Фракционность — это о качестве и результате, а не о «досиживании » часов.
Если вы позволите новому руководителю играть с вами в «начальника и подчиненного», ваша экспертная ценность упадет до нуля.
Границы в таких отношениях нужно выставлять в первый же день. Или в процессе.
Экспертность не равно найм. Экспертность стоит дороже.
